爱德华兹·戴明 (Edwards Deming) 的 14 条管理原则，附有评论和示例。
W.E.戴明的 14 条管理要点

“不要试图挑战结论 戴明 。研究理论，因为如果理论没有异议，并且从理论到结论的逻辑是正确的，那么结论怎么可能是错误的呢？

[1] Henry R. Neave 博士，英国统计学家，爱德华兹·戴明的学生和助手

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资料来源：[1] - Henry R. Neave，“组织作为一个系统：爱德华兹·戴明建立可持续发展企业的原则”。 /“戴明维度。亨利·R·尼夫”；每。英文版 - M.：Alpina Publisher，2017 年。科学编辑：Y. Adler、Y. Rubanik、V. Shper。您可以从出版商处购买该书 阿尔皮纳出版社 。

所提出的 14 点中的所有观点均来自爱德华兹·戴明 (Edwards Deming) 的观点，并且在此以紧凑的形式呈现。每一点后面的评论均由亨利·尼夫 (Henry Neave) 发表。有些要点还补充了 AQT 专家实践文章的链接。

爱德华兹·戴明的管理 14 点计划是以下结论： 深层知识体系 。 – S. Grigoryev 的注释。

免费获取文章不会以任何方式降低其中所含材料的价值。

“我的 14 条管理要点是 深层知识体系 从现有的管理风格转向优化风格。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

下面提到的几点虽然是戴明哲学的重要组成部分，但并不能涵盖戴明哲学的全部。这不是说明、技术或清单的列表。它们是让人们为新思维做好准备的一种手段，让人们了解组织业务和与人合作有完全不同的、更好的方式。当然，要充分理解戴明的哲学，就需要不断地关注并朝着十四点所指出和表达的方向努力。然而，乖乖地遵循戴明的想法，而不先研究它们并深入理解他所说的内容以及为什么它看起来甚至是危险的。我可以预见，任何人如果把这十四点当作现成的秘方，一定会失败。在彻底理解这十四点之前，我不建议开始应用它们中的任何一点。只有这样，才能判断在具体企业的具体情况下，如何在实践中进行管理方式的“全面转变”，因为实际上主要目标不是单独或全部采用这十四点，而是创建一个与他们完全兼容并接受他们的新环境。这不是一个项目，不是一个计划，这是一个持续的、永无休止的过程。这是永远的。

1. 目标坚定

“设定一个目标，坚定不移地、坚持不懈地实现你的目标，不断改进产品和服务，配置资源，以满足长期目标和需求（而不仅仅是短期盈利能力），以实现竞争力，维持企业并保持就业的人。” 。

[1] 爱德华兹·戴明
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

原则上接受戴明的哲学而不付诸实践是不明智的。有时，管理层会公开宣布其对这一理念的承诺，但随后会优先解决几乎所有挥之不去的问题。然而，必须采取一致、坚定不移、永无止境、全面的行动，不断改进公司内的所有活动和运营。如今，人们已经习惯了这样一个事实：领导层的口号和号召每隔几周就会改变一次，出现得也快，消失得也快。在这样的背景下，人们可能需要一段时间才能相信这次管理层是认真的。只有当管理层确实有类似的心态时，这才有可能实现。管理层对持续改进的承诺是保持各级员工的热情、兴趣和主人翁精神、激励他们做出更大的个人贡献的关键因素。这种承诺可以由领导者获得，他们不辞辛劳地研究和深入理解对他们来说是新的哲学，从而通过他们的意图的一致性树立一个好榜样。然后，他们的信念将开始在整个组织中从上到下传播，促进和培养各地所有员工在相同意图上的一致性。这需要采取行动——与传统行动不同类型和不同性质的行动；正确的行动类型是通过意图和目标的一致性来识别的。

2、新理念

“采用新的理念。我们正处于日本开始的新经济时代。我们不能再容忍可接受的延误、错误、材料缺陷和工艺缺陷。需要转变西方的管理方式阻止经济持续下滑。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

这是一种全新的哲学。这些不仅仅是您可以添加到公司常用的指南、想法、规则或技术中的一些指南、想法、规则或技术。它实际上涉及对你的观点进行重大彻底的重新思考——比你想象的更激进。它涉及到你多年来已经习惯或习惯的许多策略、行为和信念的 180 度转变。我们正在谈论深刻的、根本性的变化——就像从平坦地球理论转向球形地球理论所需的激进变化一样。如果你不接受根本性变革的想法，那么重塑永远不会发生。无论如何，这不会在一夜之间发生。但我们必须保持持续不断的朝着正确方向前进。每一天都应该让我们更接近整个公司都在提高所有系统和活动质量的状态。

3.戒掉对大众控制的依赖

“消除大规模测试和检验的需要，作为实现质量的一种方式，主要是通过将质量“构建”到产品中。要求在生产过程和采购中提供“内在”质量的统计证据。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

如果你对戴明的这一要求的第一反应是讽刺地一笑，这表明你的卓越标准与他所坚持的以及响应他的要求的人所使用的标准相差有多大。我们已经习惯了低质量的供应、服务和系统，因此可以将其视为现实的客观属性——现在和将来都是如此。然而，实现高且可持续的质量指标（通过统计数据证实，使用适当的过程控制方法）的明显结果是，昂贵且无效的质量控制实际上变得不必要，因为缺陷的可能性被消灭在萌芽状态。成本节约不仅可以通过减少控制需求来实现，还可以通过确保流程使用可靠、可互换、同质、具有相同特性的均质材料来实现，此外，除了这种情况下可能实现的其他一切之外。想想你的高质量、有竞争力的产品或服务将如何影响你在当前和未来客户中的声誉。

请参阅文章中的示例，了解究竟需要采取哪些措施来打造产品质量：
• 符合规格（批准）的产品真的符合规格吗？缺陷产品真的有缺陷吗？ [唐纳德·惠勒]
• 使用公差字段的正确和错误方法。是否应该根据缺陷和良品的容差对产品进行分类，还是应该尝试定制流程？ [唐纳德·惠勒]

4、结束低价采购的做法。

“结束仅根据产品价格评估和选择供应商的做法。相反，需要提供有关产品质量和价格的严肃证据。通过消除那些无法统计确认其供应商的服务来减少同一产品的供应商数量。质量 努力确保每个组件仅来自与您建立了长期关系的相互忠诚和信任的制造商。这种情况下的目标是最大限度地降低总体成本，而不仅仅是初始成本。采购和采购部门必须彻底学习新的职责。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
Henry R. Neave，“戴明维度”）

这一点与上一点直接相关。只有当我们相信他们的制造商遵守与我们相同的高质量标准时，我们才能终止进货检验的需要。这假设您已与有限数量的有能力且愿意满足您需求的值得信赖的供应商建立了值得信赖的长期合作关系。与可靠的供应商建立这样的关系所带来的好处，以及由此带来的产品和服务质量的提高，大大超过了以最低价格购买所获得的“节省”。无论如何，低价采购的做法迫使供应商采取获取短期利益的策略，而不允许他们追求长期政策。我们自己的生产不可避免地会产生额外的成本，而与我们生产相关的客户由于使用廉价、不可靠的部件而可能产生的额外成本可能是巨大的且难以确定。充其量，我们可以预期生产中的返工、延误和违规行为数量会显着增加。在最坏的情况下，劣质材料可能会“溜过”生产过程，然后“重新出现”给消费者。如果消费者受苦，请放心，他很可能也会让你受苦。他是绝对正确的。

请参阅文章中有关此项目的其他材料：
• 组织有效的采购系统并与供应商进行富有成效的合作。
• 全有或全无计划反对使用表格进行随机质量验收检查。爱德华兹·戴明 。

5. 改进每一个流程

“今天和将来，不断改进所有规划、生产和服务流程。寻找问题，以改进公司的所有活动和职能，提高质量和生产力，从而不断降低成本。持续改进系统，包括开发和设计、零部件和材料的供应、设备运行的维护和改进、管理和组织方法、人员的培训和再培训是管理层的首要职责。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

目前，我们看到太多领导人倾向于相信“更美好的未来”，而听天由命。他们对潜在的问题视而不见，只有当问题的严重性变得明显时才注意到它们，这可能会给组织带来重大损害。最好尽早发现它们，并在它们造成真正困难之前将其消灭在萌芽状态。这是智力管理风格和危机管理风格之间的主要区别。永远不要因为解决了一些问题并做出了相应的改进而沾沾自喜。要知道，进一步的改进总是有可能的，但这只有在识别并解决其他现有问题时才能实现。我们所说的问题是指变异性的特殊（特定）原因和一般原因的存在。也就是说，我们必须努力使不稳定的流程变得稳定，使稳定但无效的流程变得有效，进而变得更加有效。问题中蕴含着改进的机会，你没有发现问题，那么放心问题就会找到你。

请参阅文章中解释变异性的特殊原因与系统性原因之间的差异以及不稳定过程与稳定过程之间的差异的其他材料：
• 变异性的本质（变异性、变异性） 。

6、落实人员培训和再培训

“对包括主管和经理在内的所有员工引入现代化的培训和再培训方法，以便更好地发挥每个人的能力。跟上材料、方法、产品设计、设备、技术、功能和服务方法的变化，不断需要新的技能和能力。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

如果员工或管理人员不知道工作是什么，他们如何能正确地完成工作呢？培训应该像生产本身一样成为工作过程的一部分。扎根并传播改进是学习的结果，但许多目光短浅的管理者将学习视为一种非生产性投资。结果，当经济拮据迫使人们勒紧裤腰带时，学习机会首先受到限制。什么错误！试想一下，与维持一名员工在公司工作数月甚至数年的总成本相比，培训一名员工的成本是多么微不足道。与该员工了解自己的工作（即知道如何正确地完成工作）从而为公司带来最大利益这一事实所给公司带来的潜在利益相比，这个价值完全微不足道。此外，这还不包括公司所获得的难以想象的好处，即员工从正确执行的高质量工作中获得满足感和快乐，并因此努力改进它。

注意：互联网上充斥着关于爱德华兹·戴明的管理和休哈特的控制图的各种培训课程，其中充斥着新奇的娱乐内容，为您的团队选择它们时要小心。

请参阅我们的培训计划的说明：
• 系统思维、变异理论、认知理论、心理学领域的一些知识。日本企业高层从爱德华兹·戴明身上学到了什么？他为何被称为“日本经济奇迹”的创造者？
• 休哈特控制图是分析业务指标、监控流程行为和质量管理的最有效工具。统计过程控制 (SPC) 。
• 用于车间质量管理的单个值和移动范围的 XMR 控制图（IX-MR 图）（使用纸质控制图表格） 。

7. 建立领导力

“为了帮助人们把工作做到最好，引入领导力。各级管理者不仅要对数字负责，还要对质量负责，质量的改进会自动提高生产力。领导者和管理者必须确保立即采取行动当有关新出现的缺陷、故障或损坏的设备、劣质工具、不明确的工作说明（操作定义）以及其他不利于质量的因素的信号时，就会采取这种措施。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

如果经理和领班把时间花在严格控制下属上，对下属大喊大叫、“施压”，让他们“干好工作”或完成计划指标，这直接表明该生产领域的质量标准较低。管理层会自欺欺人地认为，工人不道德的工作态度是质量低劣的原因。这种误解是管理者掌握戴明哲学基本原理的最大障碍之一。他们根本无法想象或相信存在这样一个企业：员工参与持续改进的过程并致力于此，同时他们不需要被鼓励或推动。我们需要创造一个环境，让人们真正对自己的工作感兴趣，管理者帮助他们做好工作。因此，就会出现相互补充：感兴趣的员工努力高效地完成工作并接受适当的帮助和建议；相反，如果他们获得了良好工作的机会，那么他们的兴趣就会增加——这样循环就会持续下去。然而，我们常常看到相反的情况——这就形成了恶性循环。条件迫使一个人把工作做得不好，然后他对工作就失去了兴趣，从而导致工作质量更低等等。

请参阅文章中不良管理实践的示例：
• 统计过程控制（SPC），针对生产过程和操作的配给（计时）的错误做法。 SPC——生产计划的最佳解决方案 。
• 批判性地审视 KPI 在人员激励系统中的使用。或者管理层如何剥夺自己管理公司最重要的信息并破坏团队合作 。
• 不要被质量管理中汇总的数字 KPI 指标冲昏头脑 。
• 质量还是数量？计件工作还是计时工作？取而代之的是什么呢？ 。
• 你有钱，但不需要知识吗？占主导地位的管理风格通常的做法是有钱的时候，没有钱的时候，知识就不再有帮助了 。

8.消除恐惧

“鼓励有效的双向沟通​​，并使用其他方式消除组织内的恐惧、忧虑和敌意，以便每个人都能更有效、高效地工作，为公司谋取利益。创新就是自由。新想法来自有责任的人对任何人都没有任何影响，他们只对自己负责。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

任何一个害怕上级的人都无法与他正常合作。在这种情况下，最好的结果就是怨恨屈服，这正是领导者想要的。然而，这种状况永远不会带来好的结果。真正的协作比孤立的个人努力取得的成就要大得多。但如果公司内部不培养相互信任、信心和尊重，这种互动就不会有效。那些在恐惧中工作的人试图逃避那些他们害怕的人的视线。对于那些主要愿望只是不被注意的人来说，你怎么能期望与潜在机会相对应的回报呢？下一段将重点讨论消除部门和职能之间的障碍，但同样重要的是消除人员与顶头上司之间、管理层与中层管理人员之间、中层与高层管理人员之间、高层管理人员与总裁之间的障碍。公司。在令人窒息的恐惧气氛中，高级管理层脱离了现实。领导人会得到他们想听的东西，坏消息会被压制、延迟、淡化和软化。错误和不准确将被巨大的精力和发明所掩盖，这可以用来造福于事业。因此，恐惧会严重削弱组织的学习和改进能力。

参见文章中俄罗斯实践的例子：
• 放弃基于恐惧的管理 。
• 样品验收检验数据的处理 。

9. 打破障碍

“打破部门、服务和部门之间的障碍。来自不同职能部门的人员——研究人员、开发人员、生产、销售和行政代表——应该团队合作，解决产品或服务可能出现的问题。” 。

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

大多数公司都是按照职能部门组织的，但必须跨职能工作。组织的不同部分有自己的兴趣、传统、价值观、自己的“圣牛”，甚至常常还有自己的行话。因此，如果他们的利益似乎受到侵犯，他们可能会觉得有必要与组织其他部门的同事进行斗争。如果员工确实需要为某件事而奋斗，那么最好是为公司的竞争力和生存而奋斗，而不是仅仅互相争斗。必须指出的是，利益差异往往是表面的而不是真实的。有时，一个部门的工作中最微小的变化可能会对其他部门的工作产生非常积极的影响，而这反过来又会产生一种相互帮助的愿望。但这一切只有在相关服务和部门真正了解其他部门的困难以及公司的整体组织环境促进合作而不是产生内部冲突的情况下才能实现。为了向彼此解释我们的任务和问题以及如何解决它们，基本统计方法和控制图的通用语言非常有用。

请参阅这篇文章，描述普遍存在的跨职能障碍的后果：
• 在 CAD 中进行设计时，您是否依赖于测试按面值构建的数字模型？然后预计组件组装和成品在实际条件下的行为会出现问题 。
• 竞争的误导性诉求 。

10、拒绝空洞的口号和诉求

“避免使用要求员工无缺陷工作、提高生产力水平等的海报、口号和呼吁，但不传达任何有关如何实现这些目标的信息。此类呼吁只会引起敌意；低质量和低生产率与系统有关，因此他们的决策超出了普通员工的能力。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

“第一次就做对！”、“零缺陷是我们的目标！”、“让我们将产量提高 10%！” ——这些以及无数其他的呼吁都假设经理相信工人们实际上可以完成这一切。这种假设被那些每天被迫处理某人不称职工作的结果的人们愤怒和痛苦地拒绝了。如果没有时间、材料或设备来使一切成为可能，那么谁能第一次就把事情做好呢？如果他所处理的产品已经存在缺陷和错误，他如何才能生产出无缺陷的产品呢？结果是本来就很低的工作满意度进一步下降。当员工充分了解，在现有的缺陷条件下，尽管尽一切努力防止这种情况发生，但他们生产的产品质量将会更加显着下降时，要求员工生产更多产品会产生什么结果？

做出合理的决定，最重要的是，提供完成这些计划所需的一切 - 你会得到比你预期更多的东西。通过发出不合理的电话，你会得到比你能得到的更少的东西，因为员工的士气会进一步低落。

请参阅文章中无意义的口号和呼吁无缺陷工作的示例，这些口号只会带来伤害：
• 爱德华兹·戴明的红珠实验 。
• 戴明博士的漏斗实验 。
• 使用公差字段的正确和错误方法。是否应该根据缺陷和良品的容差对产品进行分类，还是应该尝试定制流程？ [唐纳德·惠勒]。

11.消除任意的定量标准和分配

“消除对员工强加任意标准和配额、对管理者强加量化目标的工作惯例。取而代之的是上级的支持和领导，不断实现质量和生产力的提高。工作标准、规范、激励工资和计件工作都是如此。”这表明管理层无法正确理解和组织工作，损失一定是可怕的。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

如果设定简单化的、可操纵的目标是为了推动公司前进，那么实现这些目标就变得比满足客户更重要，更不用说给他带来快乐了。这样的目标永远不会是“正确的”，除非在极少数情况下。如果目标低于系统的实际能力，一旦达到这个目标，员工的自动反应就会是放慢工作节奏。真的，为什么要尝试呢？如果目标不合理或无法实现，很可能无法实现，这会导致批评、奖金损失、失望——而员工对此没有任何负罪感。也许可以通过“偷工减料”来实现；因此，给定的目标将以降低质量为代价来实现，其所有后果将在生产过程的后续阶段显现出来，甚至更糟的是，在消费者身上显现出来。无论如何，人们对领导人胜任业务能力的信心将会理所当然地下降。

请参阅文章中的示例：
• 统计过程控制（SPC），针对生产过程和操作的配给（计时）的错误做法。 SPC——生产计划的最佳解决方案 。
• 批判性地审视 KPI 在人员激励系统中的使用。或者管理层如何剥夺自己管理公司最重要的信息并破坏团队合作 。
• 不要被质量管理中汇总的数字 KPI 指标冲昏头脑 。
• 质量还是数量？计件工作还是计时工作？取而代之的是什么呢？

12.让员工有机会为自己的工作感到自豪。

“消除那些剥夺工人和管理人员对其工作质量感到自豪的障碍。除其他外，这包括取消年度绩效审查和目标方法管理。经理、主管和领班的职责再次必须从实现纯粹的数量指标转向质量指标。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

在你的工作成果中存在着太多的障碍，让你无法感到满意和自豪——而我们考虑到的障碍又是多么少！如果一个工人由于劣质材料、劣质工具、不合理的生产标准，被迫生产出劣质产品，他怎么能自豪呢？如果他意识到与上级讨论改进方法是徒劳的，他怎么能满意呢？这就是为什么工人没有任何热情，沿着老套路艰难前行，尽管他可能知道这条路不是最正确的。如果结果是质量下降和员工沮丧，那么经理怎么能为他所做的事情感到自豪呢？如果他既没有时间也没有支持来提高下属的士气、生产力、流程和方法的改进以提高质量，那么他如何能够为自己所做的事情感到自豪呢？任何级别的员工如果能够对自己的工作感到自豪，那么与他只是在规定的时间内工作相比，他所创造的价值将大得多。绩效评估系统可以做什么来实现这一目标？答案是显而易见的。

请参阅文章中的示例：
• Peter Scholtes：“目标管理”（MBO）方法、KPI（关键绩效指标，KPI）——出了什么问题？ 。
• 人员外部激励体系（错误的管理范式） 。
• 关于奖金的危险 。
• 样品验收检验数据的处理 。

13. 鼓励追求教育

“为所有员工建立积极的教育和自我提升支持计划。组织需要的不仅仅是人，还需要通过教育提高的员工。知识是实现竞争力的成功进步的源泉。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

在旧版的十四项中，第6项和第13项与职业培训和教育有关。现在第6段完全致力于工作方法的培训，第13段致力于教育和一个新概念——自我完善。差异是显而易见的。当然，现在有必要进行与工作方式相一致的工作方法培训。但更加多样化的教育是对未来的重大贡献。在现代世界，一切都变化得很快，自然地，为了改变而改变本身是没有意义的。但是，如果没有认识到变革的必要性并了解变革可以带来的潜在好处，我们或公司如何利用这些好处并实现有效的绩效？不改变怎么能实现改进呢？如果没有实施变革所需的知识和教育，还能实现变革吗？戴明对这一点的最后补充涉及自我完善。这是他的新呼吁，与他多年前提出的要求一样（如果不是更）重要，即要求单一供应来源或消除大规模控制。想象一下那些在没有强制、指示或金钱奖励的情况下积极努力提高教育水平的工人的额外潜力，同时，甚至可能会付出巨大的个人成本。

14. 高层管理人员的参与和行动

“明确界定高层管理人员对持续改进质量和生产力的坚定承诺以及他们对实施上述所有原则的承诺。但是，高层管理人员真诚地宣布他们对质量和生产力的承诺是不够的。这些人还必须确切地知道他们承诺的是什么”，即他们应该做什么。在高级管理层中创建一个结构，为实现上述十三项原则提供日常动力，并采取行动实现变革。支持是不够的，还需要具体行动。”

[1] W·爱德华兹·戴明，
（摘自亨利·尼夫的书《组织作为一个系统》
亨利·R·尼夫，“戴明维度”）

我们谈论的一切都可以从这一点开始，也可以在这一点结束。如果没有高级管理层的信念、理解和行动，进展（如果有的话）充其量也将是零星的和暂时的。高层管理人员必须领导并积极领导整个组织朝着提高每项活动质量的方向发展：提供所需的支持、培训、资金分配。在自己的实践中，高级管理层必须遵循其宣扬的相同原则。特别是，管理者必须承认他们还有很多东西需要学习，并且愿意学习。例如，如果高级管理层不了解统计方法，并且很可能不理解应用统计方法所产生的报告、分析和建议，那么对中层管理人员以下的每个人进行统计方法培训有何意义？更重要的是高级管理人员根据自己的数据使用这些方法。当然，领导者都是非常忙碌的人，但这就是为什么在他们之间建立一个明确的、永久性的结构如此重要，其唯一目的是支持和促进在新方向上的不断进步。这是一项艰苦的工作（正如戴明总是说的），现在比以往任何时候都更需要承诺和信念。但对您和您的公司来说，潜在的好处是巨大的。

详见高级管理人员培训计划说明：
• 系统思维、变异理论、认知理论、心理学领域的一些知识。日本企业高层从爱德华兹·戴明身上学到了什么？他为何被称为“日本经济奇迹”的创造者？