质量还是数量？计件工作还是计时工作？取而代之的是什么呢？
材料准备者：AQT 中心科学主任 谢尔盖·格里戈里耶夫 。
免费获取文章不会以任何方式降低其中所含材料的价值。
我在下面的文章中关于一家制造工厂超出目标 400% 的评论结果证明几乎没有必要。具有类似管理风格的企业所发生的事情早已被世界级权威作家所写，其引述恰逢其时。
“大多数成功的公司最终都只是偶然，因为他们在实践中使用了最糟糕、最无效的管理方法。”
高层管理者利用计件工资，积极挑衅企业员工各种花招，以获取更大的报酬。
一篇论证计件工资后果的文章：《车间是否超出计划400%？安全部门正在调查此事。”
“当研讨会实现计划时，这是件好事。当超过它时就更好了。然而，如果一个站点实现了计划的400%，那么这就是一个值得思考和提问的理由：这是一个什么样的计划，可以超过四倍？
VSMPO-AVISMA公司的安全部门研究了车间旋转车床部分的超级冲击器，询问了达到如此水平的劳动生产率需要多少汗水和血量，它们表现出了超过的奇迹计划。
事实证明，Gorestakhanites表现出了一种非常可以理解的态度，从自身利益的角度出发，主动而任意地对控制计算机程序做出了调整。
这些纠正措施迫使机器减少技术分配的加工产品的时间。生产一个生产单位所需的时间更少，并且每班生产更多的生产单位。比计划给的多了至少四倍！
机器操作员在未与技术人员达成一致的情况下，反复改变加工模式：他们提高了刀具进给率和切削速度，并跳过了程序的某些部分。
一切都会好起来的，但机器上的过大负载会导致昂贵的切削刀具过早磨损和破损，威胁单个部件的故障，并增加生产不合格产品的风险。
为了抓捕“创新者”，经济安全部门的专家组织了对车间的突击搜查。他们来得很突然。我们按照文件中规定的要求验证了机器控制中的参数。这就是现场“劳动生产率”如此之高的原因。
机器操作员并没有否认这一显而易见的事实，并且没有任何异议地熟悉了因违反技术流程而被剥夺奖金的命令。指示车间经理制定纠正措施，以确保避免流程违规。
必须说的是，在车间“突击工人”十名旋车工的“热情”下，没有一件产品被损坏。”
文章展示了企业管理中不良做法的另一个例子。一切如常。数字管理、外部激励、计件工作。
机器和工具的损坏是企业管理层最应该预见到的。随着这种加速处理，材料的特性会发生怎样的变化？其中有多少零件到达了客户手中？关键设施的成本是多少？当然，没有人知道这一点。
而“成功”在这家企业进行审核的客户的风险管理人员，对于为他们生产的违反技术规定的“未损坏”零件又有何看法？
“你们工厂采用计件工资制度，对于低质量的工作没有更好的保证。”
这家企业还有多少其他类型的产品是在技术人员和车间管理人员不知情或默许的情况下“缩短”、“低成本”和“优化”的？
该企业中谁负责确保工人遵守加工零件的技术？我认为答案是显而易见的，参与交易的每个人都只关心超出计划。
这篇文章展示了该公司的低质量标准。
谁为该企业设定目标价值以及如何设定？如果需要一个计划来规划订单执行的最后期限，企业为此使用什么价值？如果计算这一计划数字的基础是符合技术的稳定流程的最佳执行操作的平均时间，那么怎么可能会平均超出计划30%呢？向现场领班提问，他对此有何看法？制作总监会怎样回答呢？质量总监呢？卓越运营总监怎么样？首席执行官呢？
“知识是无可替代的。但使用知识的前景令人恐惧。”
重要的！
拒绝计件工资并不意味着均等化。把优秀的员工（客观上比体制能力强，不处于特权地位）与体制内的员工等同起来，甚至与体制外工作但业绩更差的员工等同起来，这和计件工资一样具有破坏性。
图 1.休哈特控制图的系统限制。
有关调度中合理使用哪些数字以及稳定进程的期望的说明，请参阅开源解决方案： 统计过程控制 (SPC) 与制造流程和操作标准化 。为了了解谁真正应该获得更多奖励，谁可以不受干扰，以及谁需要帮助，请参阅开放解决方案： 人员激励体系中KPI的错误使用 。
只有这家企业的最高管理层批准了交易付款，激励人们寻找这种伎俩，才对所发生的事情负责！想必这家企业的各个生产部门，不管怎样，都在忙着寻找类似于文中描述的“机器操作员”的方法的“提高生产率”的方法。
最好的解决办法是完全放弃计件工作，将工人和车间管理层的注意力集中在设备和工具的质量和精心处理上。与此同时，管理层不敢做出唯一正确的决定，而是维护一个简单的子组平均值和范围的控制图，这将很容易让人们在评估子组能力时识别出那些屈服于诱惑的“优化者”。系统。请参阅图 2 中的示例（在本文的上下文中），其中虚拟操作员（技术人员）按照技术执行所有操作，发现自己处于系统之外，在周期时间方面结果最差。在这种情况下，系统限制是针对所有操作员（包括虚拟操作员）计算的。这表明在这种情况下，实际系统限制在统计上与大多数操作员遵循该技术时预期的系统限制存在显着差异。摄影师 Ivanov S.I. 超越了所有“优化者”，位于系统之外，具有最佳的周期时间指标 - 他应该受到特别关注。
在我们的 软件 具有根据变异来源对数据进行合理分组的功能；在这种情况下，这种变化的来源是机器操作员。
图 2. 在 XbarR 子组平均值和范围图上评估系统性能（周期时间）。在图 3 中，子组平均值和范围的 XbarR 图表是针对所有操作员的个人生产率（周期时间）的各个系列而构建的。我们看到，所有操作员的平均周期时间仅比虚拟操作员（技术人员）的平均周期时间高 8-15%，这足以让虚拟操作员（技术人员）处于系统之外，“受控操作的循环时间的最差结果。绘图是使用我们开发的软件准备的 “Shewhart 控制图 PRO-Analyst +AI（适用于 Windows、Mac、Linux）”
图 3. 在子组平均值和范围的 XbarR 图表上估计个人表现（周期时间）。绘图是使用我们开发的软件准备的 “Shewhart 控制图 PRO-Analyst +AI（适用于 Windows、Mac、Linux）” 。
有关使用控制图评估系统中人员工作的示例，请参阅我上面已经提到的开源解决方案： 人员激励体系中KPI的错误使用 。
“人员认证和排名系统、个人贡献评估、重要性排名、奖金制度、计件工资都有破坏性影响。
“短视”思维滋生，竞争、阴谋和恐惧滋生，长期规划被破坏，团队精神被破坏。”
图 4.具有数字规范和计划任务的游戏。
“通常无法满足设定的数值标准，因为它们超出了系统的实际能力。但由于如果这些任务没有完成，人员或部门的地位可能会受到影响，因此他们必须尽一切努力给人留下任务已经完成的印象。
因此，现行制度迫使他们玩令人不快的游戏：伪造、歪曲报告或假装疯狂活动以实现目标，而不是改进制度。所有这些谜题迫使我们保护陌生人获取真实信息，并制造或大或小的谎言和虚假信息。实现无法实现的结果的压力越大，欺骗的可能性就越大。”
那么管理应该关注什么，质量还是数量？戴明的连锁反应早已给出了答案：
提高质量
由于错误、返工和延误的减少以及机器时间和材料的更好利用，成本将会降低。
生产力将会提高
以更低的价格提供更好的质量来占领市场
继续经营
保存并增加就业岗位数量
“一点民间智慧。在美国，人们普遍认为质量和产量是不相容的——你不能同时拥有两者。
业务经理很可能会告诉您，这是一种“非此即彼”的情况。他很久以前就得出结论，如果质量提高，那么产量就会开始下降。如果产量增加，质量就会受到影响。问题是，这位经理不知道什么是质量以及如何实现质量。
对我的问题“为什么质量提高时生产率会提高？”给出了清晰且令人信服的答案。 - 在一次与我会面时，22 名产业工人告诉我： - 返工更少 - 说得再好不过了。
另一个常见的答案是： - 损失不多。
对于生产工人来说，品质首先是从工作中获得满足感并为自己的技能感到自豪的机会。
通过提高质量，我们将浪费的工时和未充分利用的机器时间转化为卓越的产品和优质的服务。结果，发生了连锁反应——成本降低，竞争力提高，生产人员感到更快乐，就业机会增加。
我的朋友东京立教大学的津田义和博士于 1980 年 3 月 23 日从旧金山写给我的信中对质量和生产率之间的关系给出了明确的定义：
“我刚从北半球回来，一年内访问了23个国家，参观了很多工业企业，与很多专家进行了交谈。在美国和欧洲，人们现在对质量成本和质量审核系统更感兴趣。但在日本，我们主要致力于通过你们的方法来提高质量……当我们提高质量时，我们就会提高生产力，而这正是你们在 1950 年对我们的预测。”
津田博士表示，西方工业正在努力提高质量，但不会超出数据显示的成本效益范围。有人问：“在不失去客户的情况下，我们可以降低多少质量？”这个问题是对问题的高度误解。这是美国管理层的典型反应。相比之下，日本人却固执地前进并改进流程，不看数字。这就是他们提高生产力、降低成本和征服市场的方式。
日本的觉醒。 1948 年和 1949 年，一些日本公司高管发现，质量的提高自然而然地会导致生产率的提高。这一观察结果是一组日本工程师研究质量控制文献的结果，这些文献是从麦克阿瑟将军职业管理部门工作的贝尔实验室专家那里获得的。其中包括 Walter Shewhart 的《制成品质量的经济控制》（Van Norstrand，1931 年；美国质量控制协会重印，1980 年）。结果令人震惊，表明随着变异的减少，生产率确实提高了，正如休哈特书中所预测的方法和逻辑一样。 1950年夏天，一位外国专家的来访引发了日本质量改进的连锁反应，并成为他们的生活方式。从 1950 年 7 月开始，我们在日本与高级管理层举行的每次会议期间，黑板上都挂着这种连锁反应的图表（参见上面戴明的连锁反应图。 - S. P. Grigoryev 的注释）。
戴明提到的休哈特的书[13.1]“制造产品质量的经济控制”可以在部分下载 参考书目 我们的网站
附：
请注意，以上引述不是关于俄罗斯管理，而是关于美国管理。但俄罗斯管理层是一个很好的学习者。可惜不是为了那些，也不是为了应有的样子。现在，这些引言准确地描述了俄罗斯的管理风格。