批判性地审视 KPI 在人员激励系统中的使用。或者管理层如何剥夺自己管理公司最重要的信息并破坏团队合作。取而代之的是什么呢？
材料准备者：AQT 中心科学主任 谢尔盖·格里戈里耶夫 。
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在人们以数字进行评估和排名的公司中，他们的工资、奖金和晋升机会取决于个人KPI的实现，人们无法相信工作可以有乐趣，并且无论财务公司的指标如何，他们的绩效都处于最低水平。
“KPI 是衡量效率低下的指标。当我们专注于实现特定指标时，我们就忽视了最重要的目标——客户满意度。”
“关键绩效指标可以创造成功的假象，但实际上它们可能会分散公司长期战略目标的注意力。”
“专注于关键绩效指标可能会带来短期胜利，但从长远来看，这可能不利于更深层次的增长和创新。”
“专注于 KPI 可能会导致我们玩数字游戏，而不是专注于为客户创造价值。”
“通过数字进行管理是一种在不知道该做什么的情况下进行管理的尝试，实际上通常相当于通过恐惧进行管理。
每个人都为了自己的生存而以有利的方式展示自己或试图展示自己。整个组织正在失败。”
前言
我经常听说公司管理层正在接受团队建设、项目管理、目标设定等方面的培训。如果同一位管理层以关键绩效指标（KPI）或其类似物的形式为团队成员设定个人目标，我们在他们的公司可以谈论什么样的团队合作，从成绩决定了“团队”成员在公司的地位？！与此同时，引人注目的是现代管理阶层对“研究”任何新奇方法以让人们在公司工作的强烈渴望。
在我与一位 RBC 500 强前 20 名公司的员工交谈时，他解释了分配给他的个人 KPI 的含义，他自己的理解是，他之前在公司所做的一切都很难用数字来衡量因此事实证明这是不必要的。现在，只有可数字衡量的绩效指标才能决定该员工在公司中的评价，而他的活动只能集中在这些指标上。在回应我反对这种管理方法的论点时，这位员工说：“但每个人都不会错吧？！”
我所要做的就是向他保证，即使在 1543 年尼古拉斯·哥白尼发表声明之前，每个人都相信太阳绕着地球转，而不是相反。哥白尼发表声明很久之后，许多人并没有接受这个新知识。这花了几十年的时间。这位员工可能想反对，例如：“但那是另一回事”，但他仍然保持沉默。
“你无法管理无法衡量的东西”这一非常流行但同样错误的范式无情地简化了现代管理的作用。
“管理任何组织所需的最重要因素通常是未知的，也无法量化。”
该公司的财务状况在 RBC 500 评级中名列前二十，显然处于这一位置 偶然 ，完全蒙蔽了其管理层，他们尽其所能地进行管理，不恰当地浪费了本可用于实际转型的资源。
“年度绩效评估已经在组织中渗透并变得流行，因为它们不需要任何人来解决人员问题。通过关注产出来对这些人进行排名要容易得多。
认证的想法很诱人。字声激发想象力：付出就有所得；付出就有回报。得到你所付出的代价；激励人们为自己的利益竭尽全力。
效果与口头承诺的完全相反。每个人都为了自己的生存而以有利的方式展示自己或试图展示自己。整个组织正在失败。
而且，从预测被评估者未来绩效的角度来看，绩效评估是没有意义的，除非个体差异的影响超过人们工作制度造成的差异。
传统的绩效评估系统增加了人们绩效的可变性。问题在于评分方法的假设准确性。这会导致什么？那些成绩低于平均水平的人看着那些高于平均水平的人，并想知道：有什么区别？这迫使人们按照平均水平工作。结果，结果变得更糟。
在这种情况下，管理层只是将责任转移给那些无法影响质量、生产力或提供创新的人。”
大家所相信的管理方法真的有效吗？
大多数管理者显然会否认他们的管理基于人们的自然能力大致相同的假设。但他们所做的大部分事情只能从这个前提来理解。当然，个人贡献奖励制度、激励计划、奖金制度都是为了鼓励和奖励努力。但是，如果能够认识到并结合这些差异，就能获得真正的好处，那么根据天赋对人进行排名又有什么意义呢？
米。漫画。员工的 KPI 相同。作者不详。
一篇关于 Lada Vesta 生产开始时的报告的文章包含展示 AVTOVAZ 冲压车间人员工作结构的照片，见图 1 和图 2。
图1. 冲压车间员工评分板照片。来源： Lada Vesta 生产开始的报告 。
图2.用于评级的冲压车间人员评价标准复印件如图所示。 1. 来源： Lada Vesta 生产开始的报告 。
一条评论
谁负责在这个人员排名中为某个人分配职位？他如何将员工在图 2 中每个标准上的评分转换为图 1 中 y 轴上的总数？
如果你根本没有看到一名员工的“问题”，而偶然发现了另一名员工的“问题”，你将如何在两人的评级中反映这一点？
接下来要做什么？为什么有人要做这项工作？
最有可能的是，这家企业的管理层与此无关；工人，“好”、“一般”、“差”负责一切。确实，没有人被列入“差”评级；所有“坏”的很可能都被留在“平均”一侧的“平均”到“坏”的边界附近。看图1（第二列），一排有9个人。
尝试以图 1 的 Y 轴上的一个特定（聚合）数字的形式给自己打分，同时考虑到图 2 中给定的每一项标准。这根本不可能！即使根据一个标准，如何在操作上准确或至少近似地确定与一个人相当对应的数字，但对于所有标准又如何呢？
一块贴有员工“照片”的牌子，说明了企业管理层对生产管理人员缺乏了解。这是管理层试图将车间人员的工作责任转移给车间管理层（工头、现场经理等），而车间管理层本身无法改变任何事情。车间人员在高层管理人员创建的系统中工作，根据高层管理人员采用的方案进行培训，使用高层管理人员提供的设备、标准、规则和方法，设备由同一高层管理的工厂维修服务部门进行维护管理。企业高层管理人员需要做的事情没有限制，而不是评级。
“管理层不知道他们的工作是什么。
要取得成功还需要更多的东西：只有理论才能帮助我们想象什么是真的，什么是假的。
许多人都知道生产中的统计质量控制。这很重要，但生产只是整个系统的一小部分。您可以在生产中取得 100% 的成功，但最终却破产。统计质量控制原则最重要的应用是在人力资源管理中，我指的是关于变异的常见和特殊原因的知识。”
最好的解决方案是使用统计思维来管理公司人员的工作。
在一项研究中，我必须向一位经理演示他构建的业务系统如何与销售部门的七名员工进行交互。为此，选择了公司使用的评估参数之一——销售收入。
记住这里的第四部分将会很有用 爱德华兹·戴明的深层知识系统 ，即理解并接受人与人之间的天然差异。
自然差异并不是某些人相对于其他人的优越性，而是特定的、远非完美的商业系统（条件、规则、方法）用来对人们进行排名的基础。在任何其他业务系统中，相关人员的评估参数可能会有很大不同。通过解雇“不被你的系统接受”的员工，雇用新员工，即使他们声称过去经验丰富，没有人可以预测你的系统将如何接受他们。
我使用了报告年度最后 20 周的每周收入数据。
对于分析研究的第一部分，我选择了 XbarR 子组平均值和范围图，因为我想了解哪些员工在系统外工作取得了最好或最差的结果，以及哪些员工在系统内工作。
图 3.休哈特控制图的系统限制。
我将连续 4 周的数据分为每个销售人员的一个子组（每个员工有 5 个子组），并构建了 Shewhart XbarR 控制图。参见图 4。
在控制图中观察到的变异性是什么，试图告诉我们有关系统和在系统中工作的人员的信息？
图 4.系统与一组员工的交互。子组平均值和范围的控制图 XbarR 图。 UCL - 控制上限，LCL - 控制下限，CL - 中心线。绘图是使用我们开发的软件准备的 “Shewhart 控制图 PRO-Analyst +AI（适用于 Windows、Mac、Linux）” 。
仅 Western Electric 区域标准的规则 1 适用于控制图。系统表现出统计上不可控（不可预测）的状态，如控制限上方和下方的红点所示。预测这样一个系统的潜在功能是没有意义的。
首先，管理层需要使系统进入统计可控状态，消除变异的特殊原因，其效果体现在红点上。
在平均子组图表上：
- Seller-3 在子组 11 和 15 中的情况更糟，超出了控制下限 (LCL) - 在系统之外，结果最差。
- 卖家 2（子组 9）和 6（子组 27-30）优于控制上限 (UCL) - 在系统之外具有最佳结果。
- 在分组范围的 R 图中，卖家 2（子组 9）和 7（子组 34）也显示了超出上限的特殊原因。
我们必须了解造成一系列红点的具体原因。
在图4中，只有卖家1、4和5在系统内工作。在系统达到统计稳定（可预测）状态之前，可以不理会它们。在使系统达到统计稳定状态之前，您不应进行系统性更改，因为在这种情况下您将无法可靠地评估所采取的系统性更改的有效性。也就是说，在尝试更改之后，数据可能会显示出一些改善或恶化，但在不稳定的系统中，这些跳跃可能是由于特殊原因，而不是您的操作。
图 4（为方便起见重复）。系统与一组员工的交互。子组平均值和范围的控制图 XbarR 图。绘图是使用我们开发的软件准备的 “Shewhart 控制图 PRO-Analyst +AI（适用于 Windows、Mac、Linux）” 。
由于第 9 个子组中的平均值（X 卡）和极差（R 卡）超出了控制上限（见图 4），因此 Seller-2 需要特别注意。无论如何，请查找红点中出现的特殊原因。接下来我们回到Seller-2来评估他个人指标的稳定性。
Seller-3 需要特别注意自己，因为在 X 地图上，第 11 点和第 15 点小组揭示了决定他结果的特殊原因的存在。根据“红色”子组的平均值，其效率低于系统的能力；它在系统之外，结果最坏。也许在这期间他的处境比其他卖家更困难，他需要管理层的帮助，如果没有，也许他没有做好他的工作（进一步，在图5中，我们将评估他是否已经实现稳定，以便了解重复训练是否会对他有帮助）。管理层需要关注这些员工并了解他们处境的原因。爱德华兹·戴明引用了许多例子，在需要良好视力的工作中，眼镜的使用使人们重新回到系统中。
图 4（为方便起见重复）。系统与一组员工的交互。子组平均值和范围的控制图 XbarR 图。绘图是使用我们开发的软件准备的 “Shewhart 控制图 PRO-Analyst +AI（适用于 Windows、Mac、Linux）” 。
Seller-6需要研究他的工作，因为根据平均子组X图上平均4个子组的结果，他超出了系统的能力，他是系统外成绩最好的。也许他在这个时期处于一种特权地位，例如，他的销售是由于客户对公司产品和承诺的高期望形成的，或者他的工作区域提供了明显的优势，或者他的订单在启动生产时具有优先权与其他员工的订单等相比。您需要弄清楚这一点。
在我的实践中，经常有这样的情况：“明星”的成为并不是因为对系统的优越性，而是因为与大客户本身的合作。有些人从退休员工那里继承了这些客户，而另一些人则是他们的经理给了这样的客户。这些箱子非常适合特殊的工作条件，具有明确的特权地位。这需要管理者的关注和客观性，以免违反公平报酬的原则。
如果控制图识别出在系统外工作的员工取得了最佳结果，则有必要确保他们与其他人在平等的条件下工作。
如果我们谈论的不是销售，而是生产，例如加工零件的过程，指标将是每件计划的执行情况，如开放解决方案中所示： 质量还是数量？ 我们需要注意的第一件事是遵守机器操作员加工零件的技术。为了对单个操作员的“性能”与符合技术要求的流程进行简单的视觉比较，控制限制类似于为所有操作员和某个虚拟操作员构建的通用 Shewhart XbarR 卡的图 4（在技术人员的密切控制和与其他人平等的优质服务）可以为运营商提供条件）。在上面链接的文章中描述的情况下，这样的“虚拟运营商”很可能最终会被排除在系统之外，带来更糟糕的结果。这家企业的管理层应该思考一些事情。
如果不是这样，也许Salesman-6的方法应该被其他卖家学习和采用，而Salesman-6本人可能也有独特的能力，应该得到特殊的奖励和认可。如果你向销售人员支付一定比例的销售额，那么任何人都不太可能与其他团队成员分享他们的方法。无论如何，要为他的处境寻找特殊原因。
图 4（为方便起见重复）。系统与一组员工的交互。子组平均值和范围的控制图 XbarR 图。绘图是使用我们开发的软件准备的 “Shewhart 控制图 PRO-Analyst +AI（适用于 Windows、Mac、Linux）” 。
Seller-7 需要特别注意自己，因为对于组范围 R 图中的第 34 个子组，他的值超出了控制上限（系统外），因此表明在该过程中存在特殊原因的迹象。这个子群的形成。无论如何，寻找特殊原因。
我想特别注意的是，当发现特殊原因时该怎么办。
1、如果发现特殊原因导致工作成果恶化，应设法彻底消除；如果您无法完全消除它们，请努力尽量减少它们对员工工作的影响。
2. 如果发现的特殊原因可以提高绩效，并且与员工的特权地位或独特能力无关，则尝试将此类特殊原因转化为其他员工持续的系统性共同原因（例如，工作实践）。在检查突出业绩时要小心，看看是否可能对公司整体业绩产生短期和长期的负面影响。
在下一阶段，我为所有卖家分别构建了连续 4 周的平均值和子组范围的 XbarR 控制图，见图 5。该控制图试图告诉我们有关系统和人员的信息。这个案例？
图 5.系统与员工个人的交互。子组平均值和范围的控制图 XbarR 图。绘图是使用我们开发的软件准备的 “Shewhart 控制图 PRO-Analyst +AI（适用于 Windows、Mac、Linux）” 。
卖家的数据（图 5）1、4、5、6、7 证明了统计可控性的个体状态的实现。干扰他们的工作是非常不可取的。您可以不管它们，继续为每个员工单独维护平均值和子组范围的 XbarR 控制卡。使用相同方法对这些员工进行进一步培训不会改变他们的工作结果，也不会具有成本效益。再培训总是更加困难，因为达到统计稳定状态后，员工已经养成了难以改变的习惯和工作技能。但他们的统计可控性的个体状态可能会随着管理层实施的系统性改变而改变。
卖家 2 和 3 处于统计不可控的个体状态。他们需要特别的管理关注。也许他们接受的训练还不够。使用相同方法进行重复训练对他们来说在经济上仍然是可行的。而尽管Seller-3目前在平均销售收入方面表现出最差的成绩，但将这一指标纳入个人统计可控的状态后，Seller-3在公司中的地位可能会发生变化。给他一个机会。
对于根据XbarR图表现出个人统计可控性的卖家，可以根据经验法则预测他们在当前系统中的结果，见图6。只要卖家处于统计稳定状态，这就是最好的基础用于销售计划。
图 6. 稳定系统中数据分布的经验法则。 CL - 中心（中）线，ВКГ - 控制上限，LCG - 控制下限，σ - 数据分散度的度量，特定独特过程中固有的计算值。更多详情请参阅文章： 可变性的本质。
此外，它是一种稳定的状态，允许您跟踪旨在增加销售额的措施的有效性，并识别导致销售额减少或增加的特殊原因存在的迹象。
“劳动生产率只能从长期来衡量。”
下面的影片介绍了一种使用休哈特控制图快速诊断过程（系统）中的实际变化（包括积极变化和消极变化）的方法。
视频 1。一种使用休哈特控制图快速诊断过程变化的方法。
结论
尽管科学方法和统计思维提供了大量新的、有用的改进信息，但绝大多数管理者更喜欢简单地将团队中的人员排名为最好和最差，将个人绩效的所有责任归咎于执行者他们自己，在该管理层设计的环境中工作。 ，一个不完美的系统，他们自己无法改变它。对于幼儿园预备班的孩子来说，按降序或升序排列数字是一项简单的任务。
“在 PQ Systems，我们在销售、支持、会计和其他系统中使用 Shewhart 控制图。通过跟踪拨出和拨入电话的数量、通话时长、每个时期的联系人数量以及其他输入，我们可以跟踪趋势并为个人和整个部门设定切合实际的期望。
你在我们公司找不到一个会计师来展示本月与上个月相比的净利润。相反，控制图上会显示本月与前 24 或 36 个月相比的净收入。
控制图的最大好处之一是最大限度地减少主观性，并根据收集的数据做出决策。进程的声音会告诉您正在发生什么。当对系统进行更改以进行改进时，休哈特控制图将向您显示更改后流程的行为方式，以便您可以确定影响。”
当系统达到合理的统计可控程度的状态时，管理层应该如何做才能提高销售效率，参见开放解决方案： 销售部门打出的电话数量分析以及经理对卖家的任意标准 。