爱德华兹·戴明的渊博知识体系（SoPK）
目前，作品中呈现的知识 爱德华兹·戴明 毫不夸张地说，这对于俄罗斯工业的竞争力至关重要。
“我们无法以造成问题的思维水平来解决问题。”
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资料来源：[1] - Henry R. Neave，“组织作为一个系统：爱德华兹·戴明建立可持续发展企业的原则”。 /“戴明维度。亨利·R·尼夫”；每。英文版 - M.：Alpina Publisher，2017 年。科学编辑：Y. Adler、Y. Rubanik、V. Shper。您可以从出版商处购买该书 阿尔皮纳出版社 。
注释和彩色插图：AQT 中心科学总监 谢尔盖·格里戈里耶夫
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知识渊博。就两个字。但是还有其他两个词可以更好地描述戴明哲学的本质吗？本页的很大一部分包含戴明原文的最佳翻译。我们希望读者在阅读本页的过程中，能够体会到理解戴明哲学必然带来的顿悟。
“考虑到这种教导看起来多么荒谬，我犹豫了很长一段时间要不要出版我的书……”
深入的知识体系以密切相关的四个部分以及引言和结论的形式出现。这四个部分包括：
图 1. W. E. 戴明的渊博知识系统 (SoPK) 的维恩图。
知道主要的管理方式需要改变很重要，但还不够。我们必须准确了解需要进行哪些更改。每一段旅程都有起点和终点。我们的出发点是占主导地位的管理风格。最终是它的转变。这种转变将导致系统被接受并根据该系统的目的优化其功能。给定系统的各个组件不会相互竞争，而是相互支持以优化和实现目标。工业、州和地方政府以及教育系统都需要这样的转变。
在这个旅程中，我们需要一个深厚的知识体系作为指导力量。一般来说，深层知识来自外部，因为系统无法理解自身。
“寻求深度知识帮助的公司已经为转型做好了准备。”
转型之路需要领导者的存在。领导者如何实现转型？首先，他有一个理论——转型后组织应该成为什么样子的愿景。然而，我们不应该局限于只存在于领导者头脑中的东西。他必须理解别人。有说服力。能够说服并改变足够多的掌权者，使变革成为可能。我们称这样的人为变革领导者。
无论是领导者还是其他任何人都不需要成为深层知识理论任何部分的专家，才能将其理解为一个系统并将其应用于实践。
与任何其他系统一样，深层知识系统的各个组成部分是不可分割的；它们彼此密切相关。因此，如果不理解变异的本质，心理学知识将是不完整的。如果心理学家理解变异理论，因为它被解释为 用红珠子做实验 ，他将不再能够参与改进排名方法。
变革领导者和所有参与变革的领导者必须研究人格心理学、社会心理学和变革心理学。如果不了解这些组件中的至少一个，就不可能实现系统功能的长期优化。
统计理论也许比任何其他学科更能有助于改善工业、州和地方政府以及教育的管理实践。管理系统和领导需要对变异性理论有一定程度的理解，包括对稳定系统的属性、变异性的一般和特殊原因的理解。需要统计理论来理解人与人之间的差异、人与人之间的相互作用以及人与他们工作或学习的系统之间的相互作用。统计理论使我们对现行管理观念的弊端有了清醒的认识，也为更好的实践指明了道路。
当使用认知理论正确应用统计理论时，统计理论可用于解释测试、测试和实验的结果。解释测试和实验的结果就是做出预测。
视频。休哈特-戴明循环 PDSA（计划-实施-研究-行动，戴明循环）是质量管理领域主要标准 ISO 9001 以及多项行业标准的基础：IATF 16949（汽车行业）、ISO TS 22163（IRIS - 铁路行业）、EN/AS 9100（航空）、GOST RV 15.002（国防工业）、STO GAZPROM 9001 等。通常称为 PDCA（计划-执行-检查-行动）。
“当我第一次接触到 PDSA 循环的概念时，在 15 分钟之内，我以为我已经了解了关于这个模型的所有知识。现在，经过几十年的积极实践和学习，我认为有一天我会对这个模型有足够的了解概念 ”。
知识论让领导者和管理者明白，任何形式的管理都是一种预测。
评级以及教师给学生的评分是基于过去经验的判断。但用这些评估来预测学生在其他领域和活动中的未来是不正确的，甚至是残酷的。同样，绩效考核结果用于预测员工未来的绩效。
知识论告诉我们，任何陈述只要能够预测未来的结果，并且无一例外地与过去的经验相对应，那么它就带有知识。
系统管理、管理是基于预测的行动。理性预测需要理论。这一理论必须在实际结果与短期和长期预测的比较的基础上进行调整和系统扩展，并在选择替代行动方案的基础上发展起来。我们使用知识理论来学习这一切。
A. 理解系统
系统被定义为“组织内一系列相互关联的功能或活动，它们共同努力实现组织的目标。”使用流程图来理解系统很重要。
绘画。生产被视为一个系统（材料来自爱德华兹·戴明的讲座，1950 年，日本）
“该图不仅说明了材料流的方向，还说明了将公司作为一个系统进行管理所需的信息流。使用图表可以为产品或服务的持续改进和持续学习提供反馈。”
上图为我们通过改进系统组件的交互来优化整个系统的活动提供了理论基础。
Nida Backaitis 最近强调了这种比较，指出流程图向人们展示了他们的工作是什么、它如何与系统中其他人的工作相适应，以及他们作为系统的一部分应该如何相互交互。
Sergey P. Grigoryev：今天，我认为，将公司各项职能之间的相互作用描述为一个系统，该系统包含产品和信息流、资源和控制行动（需求、建议、标准）的最佳解决方案是功能流程建模方法 IDEF0 ，由美国空军部于 1981 年制定，最后一次由美国国家标准与技术研究所于 1993 年修订。
当公司管理层尝试使用 IDEF0 描述他们的流程时，他们看到了以前从未见过的东西。而且，他们开始理解公司各个部门的绩效对其互动程度的无条件相互依赖，这种理解可以摧毁许多错误的管理范式。
层次结构图不会做任何这些事情，它只是说明谁向谁报告以及谁向谁报告。事实上，如果层次图告诉我们任何事情，那么该信息是错误的：例如，每个人的工作都是取悦他们的老板（或者换句话说，获得高评价）。对我们来说显而易见的是，使用分层方案不仅不能优化系统，反而会导致系统的破坏（如果有人试图创建它的话）。
绘画。卡通版的层次结构（MANS协会）
例如，教育系统——市立、私立、教区、职业学校和大学——不仅仅是学生、教师、家长和学校董事会的集合。在这种教育体系中，从一年级学生到毕业生，学生都享受学习的乐趣，并且不受成绩、评级和金牌等外部动力的影响。教师也喜欢在这些学校工作，不用担心评分低。因此，它必须是一个考虑到学生之间的差异和教师之间的差异的系统（见D节）。
该系统的目的是什么？ （毕竟，没有目标就没有系统。）
没有定理可以用来指定系统的目标，因为目标始终是定性判断的结果。
在这种情况下提出的目标是从长远来看对每个人来说都是胜利（这不会在短期内发生）。 “为所有人”是指员工、消费者、供应商、股东、整个社会和环境。一套良好且一致的目标的一个例子是员工的领导力、培训、教育和发展的机会、工作乐趣的其他组成部分以及工作环境的质量。再说一次：未能遵守至少一点将意味着系统从长远来看将偏离其最佳状态。
简单来说，系统的目的必须符合十四点中的第一点—— 持续改进的一致目标 。
米。 3、转型的目标是共赢。
系统考虑的目的和协作的目的是相同的：需要它们来优化整个组织，而不是局部优化。优化是协调所有组件的“声音”以实现系统目标的过程。
“如果没有上述目标，人们合作实现这一目标就没有什么意义。”
在某些稳定的条件下，系统组件可以自组织以实现其目标。
“子流程系统任何组件的性能必须根据其对整个系统目标的贡献来评估，而不是根据其单独的生产力或利润或任何其他竞争标准。
例如，在没有评估这些行为对企业的影响的情况下，以最低价格购买材料和零部件，或者最大限度地提高销量，或者最大限度地降低生产或开发成本，这将是管理者绝对无能的表现。生产和销售的其他阶段。所有这些都会是次优化，造成损失。所有这些行动必须协调一致，才能优化整个系统。
...孤立的利润中心违背了企业的总体目标。”
一个很好的例子是弦乐四重奏。每个成员都支持其他三个成员。他们都没有努力吸引特别针对自己的注意力。同时演奏的四首独奏并不构成弦乐四重奏。为了实现他们的目标，所有四位表演者必须一起或单独练习。他们的目标是获得个人满足并取悦听众。
“宜家犯了一个典型的错误，那就是为公司的不同群体设定不同的目标。但现在负责生产、物流、产品开发和流程组织的人有一个共同的目标——保留客户。”
让我们记住，深刻的知识必须来自外部。弦乐四重奏可以在大师的指导下排练。但表演时大师不一定要在场。系统越大，其成员之间的沟通与合作的需求就越大，对整个系统进行管理的需求就越大。
大型音乐系统的一个例子是管弦乐队。在这里，皇家爱乐乐团 140 名音乐家中的每一位的工作就是支持他们的 139 名同事。听众评价管弦乐队的表现，与其说是看个别表演者表演的好坏，不如说是看他们如何合作。指挥作为“管理者”，在作为系统组成部分的表演者之间建立合作，以便每个音乐家支持其他音乐家。乐团还有其他目标，例如让音乐家和指挥享受他们的工作。
这个例子说明了一点：任何系统组件的性能都应该根据其对整个系统目标的贡献来评估，而不是单独的竞争目标。另一个例子是商店中亏本的产品。该商店在销售该产品时会亏损，但预计通过向该领导者吸引到该商店的大量顾客出售其他产品，可以弥补这些损失。
因此，为了优化目的，系统必须由某人管理，并且在更大程度上，它的规模和复杂性增长得越多，增长的速度也越高。
“管理层的另一项任务是准备扩大系统的边界，以便更好地实现其目标。”
因此，认为方向的改变是决策失误和管理薄弱的标志是错误的。有能力的管理层会根据需要进行更改。飞行员（人工或自动）经常改变飞机的航线。如果没有这样的改变，一架向西飞往美丽的洛杉矶的飞机可能会降落在加拿大边境北部的一个破败小镇。也可以说，它永远不会停留在真正正确的航向上：风的变化、温度和空气密度的变化（无论多么稀薄）、空中交通状况的变化都需要改变航向。
寻找最优控制可以产生比我们预期大得多的回报。实现最优似乎是不可能的；事实上，它可能是无法实现的，因为确切的最佳值很难在操作上定义，更不用说实现了。然而，根据 田口损失函数 与接近最佳值的偏差相关的损失很小。沿水平轴的任何方向上与最佳值的微小偏差都会导致沿垂直轴的几乎难以察觉的变化。因此，不需要精确的优化；只需接近最优值就足够了。
同时，毫无疑问，次优化比优化更容易实现。然而，次优化是有代价的。次优化可能会造成改进的假象，但实际上它会造成阻碍实际进展的障碍。此外，对某一部分进行次优化通常会损害其他部分，因此总体而言，这种变化弊大于利。这也使得很难做出真正有利可图的改变。
人员管理中存在诸多次优化的例子如下：排名的破坏性影响，从幼儿园、学校到大学；学校的金牌和奖品；所谓的个人功绩和奖金制度的破坏性影响；目标管理;成果管理制、计划目标、规范（配额）。
下面我们提供了一些由于短视决策而导致次优化的其他示例：
- 季度股息：从这个角度来看一切都看起来不错。目标是快速实现投资回报。今天的股息很高——没有理由考虑公司未来会发生什么；
- 投资养老基金以提供最大的即时回报。这导致巨额资金的快速流动：资金从一家公司转移到另一家公司；
- 在月底或季度末之前运送库存中的所有物品。不要考虑质量：货物已经发货，因此可以在报告中显示为未来的收货；
- 最主要的是本季度看起来不错。最好将退货、投诉、维修和新材料订购推迟到下个季度。
管理层无法认识到组件之间的相互依赖性是使用该方法造成损失的最重要原因。 目标管理（MBO） 以实践中常见的形式。公司各部门的努力，各有其目标，是非相加的：其结果相互决定。因此，试图实现其目标的一个分支可能会摧毁另一个分支。
这还不是全部。一路上，随着时间的推移和外力的影响，目的地可能会发生变化。管理层的任务当然是实施所需的变革。
管理者和领导者面临着另一个挑战，即管理自己的未来，以免成为环境的受害者。例如，与其因需求高峰导致产量激增而遭受损失，并因需求下降而造成后续损失，不如稳定生产可能更有利可图。或者也许值得将生产能力提高到经济上合理的水平。
另一个例子：基于对消费者对新产品和服务需求的了解，管理层可以改变公司甚至整个行业的发展方向。
“公司各个部门的努力，各有目的，是非相加的。”
米。 [3] Louis Letayf 博士，曾在福特汽车公司工作，现任波士顿大学商学院院长（改编自维恩图，S. Grigoryev）。
S. Grigoryev：如果维恩图在显示系统各个部分的相互关系方面没有引起您任何反对，那么在 KPI 系统中如何考虑这些以黄色突出显示的关系（见下图）您的企业？想一想。
米。您企业的 KPI 系统如何考虑各个系统组件的交互结果？
彼得·德鲁克警告他的读者，公司的整体业绩不符合规则 添加剂添加 ，并且公司各个组成部分的结果几乎总是相互依赖的（参见：Peter Drucker，管理：任务、责任、实践，Collins，1993）。不幸的是，人们使用 微量氧 （目标管理，KPI）在实践中，他们并没有真正注意到德鲁克的警告。
Sergey P. Grigoryev：Edwards Deming 给出了一个用于观察员工绩效的简单公式，我将其改编为下图中的维恩图（结果=x+xy），其中 [x] 是员工的贡献，[ y] 是系统（公司）对员工可观察结果的贡献，这本质上是他们互动的结果。
在主流管理范式中，[员工绩效]被定义为仅归因于员工的个人绩效衡量标准，不考虑系统[y]的贡献，可以是正的，也可以是负的。
下图中有两个未知数的方程（结果=x+xy）无解，换句话说，它对[x]和[y]有无数个解。
例如，如果 [结果 = 10]
为了求解方程 [10 = x + xy]，我们用 [y] 来表示 [x]。
10 = x(1 + y)
现在我们将等式两边除以 (1 + y)：
10 / (1 + y) = x
因此，方程采用以下形式：
x = 10 / (1 + y)
通过不断改变 [y] 的值可以找到该方程的无限多个解：
| y | X |
|---|---|
| 1 | 5 |
| 4 | 2 |
| 9 | 1 |
| 15 | 0.625 |
| ... | ... |
对于那些喜欢为公司员工制定关键绩效指标并据此确定货币薪酬的人来说，这里有一些值得思考的地方。还要考虑以下事实：同一系统以不同的方式与不同的员工交互。
绘图（结果=x+xy）。个体员工与系统（公司）之间交互结果的维恩图和方程。有条件地显示圆相交区域的大小。
爱德华兹·戴明建议将其作为对公司员工个人生产力的最公平评估，考虑到他们与系统的不同交互，以及与人合作的最佳实践，请参阅开放解决方案： 批判性地审视 KPI 在人员激励系统中的使用。或者管理层如何剥夺自己管理公司最重要的信息并破坏团队合作 。我们的软件在本文中用作分析工具。 “Shewhart 控制图 PRO-Analyst +AI（适用于 Windows、Mac、Linux）” 。
如果优化涉及合作，那么竞争必然导致次优化。如果经济学家理解系统理论和合作在优化系统中的作用，他们就不会鼓吹通过积极竞争来拯救。相反，他们会鼓励我们优化，让每个人都有机会取得成功。
“如果同志之间没有达成一致，他们的生意就不会顺利，也不会出什么结果，只有折磨。有一天，斯旺、巨蟹座和派克扛起了一大堆行李，三人一起用安全带绑住了行李。他们破壳而出，但车还是纹丝不动！行李对他们来说似乎很轻：是的，天鹅正在冲上云端，巨蟹正在向后移动，而梭子鱼正在驶入水中。我们不应该去评判谁该受责备，谁是对的；
对于每个利益必须得到尊重的人来说，优化必须成为两个人之间以及部门、工会和管理层、竞争对手、国家之间谈判的基础。那么每个人都能赢。
如果一方来到谈判桌时以保护自己的权利为目标，提出一系列要求并顽固地捍卫这些要求，并限制达成协议的时间，就会失去优化的机会。如果学校的某些部分为了在保护其利益、条件和资金获取方面取得优势而相互勾结，那么前面描述的教育体系就会被摧毁。
市场份额的竞争和贸易壁垒导致严重损失。通常，一家公司的主要目标是从另一家公司手中夺取更大的蛋糕。这同样适用于整个州。如果这是唯一或主要目标，那么结果将是损失。目标应该是为每个人烤更大的蛋糕，这将为系统的要素带来更大的利益。每个人都将从中受益。贸易壁垒是进步的障碍。当这种情况发生时，低质量产品的生产者因为市场受到保护而没有动力改进质量，而高质量产品的生产者因为市场有限而没有动力改进。这是“所有人都输”的情况，而不是“所有人都赢”的情况：“谁能量化所有这些损失？”
爱德华兹·戴明 (Edwards Deming) 博士、拉塞尔·阿科夫 (Russell Ackoff) 博士和大卫·P·兰福德 (David P. Langford) 讨论了系统以及学校教育工作者如何通过了解面向系统的思维的属性和能力来开始变革。
医生致辞 拉塞尔·阿科夫 关于系统思维（Russell Ackoff 博士的系统思维演讲）。 Russell Ackoff 以通俗易懂的方式解释了理解系统的复杂方面。
B.关于变异理论的一些知识
1. 我们需要有关变异的知识，因为我们生活在一个充满变异的世界。
这个世界一直存在并将继续存在差异：人、结果、生产力、服务、产品之间。我们必须找出这些变化试图告诉我们什么。我们是否应该尝试对它们做点什么？如果是，该怎么做？
2. 我们不知道，甚至不怀疑我们大部分损失的存在；我们不认识他们。我们必须学会识别两种类型的错误，每种错误都会导致巨大且难以估计的损失。
错误1：将任何缺陷、投诉、错误、故障、事件、短缺视为特殊情况，而实际上没有发生任何特殊情况，即所有这一切都被证明是系统行为的表现 - 由于一般性而导致的随机变化原因。
错误2：将任何缺点、投诉、错误、故障、事件、缺少某些东西归因于系统的一般、普通变化，而实际上出现了一些特殊原因。
“谁以及如何能够估计由于不区分这两类错误而造成的损失？没有这样的数字。会计书籍不会告诉你任何有关它们的信息。”
了解变异理论有助于我们理解这两类错误及其造成的损失。错误一是干扰，最勤奋的努力往往结果是干扰，只会让事情变得更糟。
3. 没有、也永远不会有办法准确地区分变异原因的性质。因此，我们需要了解如何最大限度地减少由于原因分类错误而造成的经济损失。
如何才能最大限度地减少经济损失？我们凭什么判断一个过程是否稳定？这与评估这两类错误的概率无关。即使在原则上它们也无法被定义，因为正如我们之前所看到的，“没有任何过程保持稳定、恒定。”但即使它们存在，当我们不知道大部分成本并且实际上无法估计时，我们如何利用它们呢？我们真正需要的是一个可操作的定义，一个关于何时以及如何采取行动的普遍理解的规则。休哈特 (Shewhart) 早在 1924 年就制定了这样的规则。但许多人仍然不使用它。而很多使用它的人仍然不明白它的本质。
4. 我们需要了解系统的潜在能力，并了解由于超出系统能力的请求、要求而产生的损失；这种超额需求往往是由于采用目标管理造成的。
使用目标管理（MBO）方法造成的损失程度也是未知的，无法计算，但这些损失是我们不能容忍的。一个稳定的系统能产生什么是由它的控制极限决定的。如果期望的目标超出了这些界限，实现它的唯一合理方法就是相应地改变制度，而这取决于领导者。仅仅设定一个目标就是一种干预。如果你要求人们做一些超出系统能力的事情，他们只能通过欺骗来遵守这个要求。有时，目标确实可以实现，但代价是增加可变性，损害整个系统的运行质量。
米。对于处于统计稳定状态的系统，高于或低于控制限的数值目标是没有意义的。
请注意，当系统不稳定、即其行为不可预测时，谈论系统的潜在能力是没有意义的。
米。对于处于统计上无法控制（不可预测）状态的过程，高于或低于控制限的数字目标就像读取茶叶一样。
对于处于不可预测状态的流程，每单位产品和服务的平均总成本（包括我们无法衡量的成本）是最大的。
米。对于处于不可预测状态的流程，每单位产品和服务的平均总成本（包括我们无法衡量的成本）是最大的。
只有当系统进入统计控制状态时，才有可能确定其潜在性能。
5.统计学家有必要系统地思考并理解统计理论在系统优化中可以发挥至关重要的作用。
6.我们需要知道各种力量如何相互作用，系统对人们的工作产生什么影响。
力量的相互作用可以产生积极和消极的影响；它可以增强我们的行动或将其减少到零。
我们需要了解人、群体、部门、公司、行业和国家之间的依赖关系和相互依赖关系。与过去几代人不同，现在世界上发生的一切对我们来说都很重要。我们必须认识到这些依赖性和相互依赖性的存在并影响我们的工作、产品、服务和质量。否则，我们将无法防范次优化的危险。
7. 我们需要意识到统计中不同类型的不确定性，并理解计算问题和分析问题之间的差异。
这些数据是如何获得的？抽样过程中是否存在任何错误？测量、访谈或调查中是否存在任何错误？答案中有哪些错误，哪些错误是由于拒绝回答而造成的？
统计理论对于医学、药理学、化工、农业、林业等行业的数值研究和实验设计极其重要。然而，解释测试或实验的结果是一个分析问题。流程或程序中的特定变化，或者相反，根本不变化，对于未来将是更谨慎的选择的结论是一种预测。
8.我们需要有关损失函数的知识，尤其是田口损失函数。
田口损失函数 从两个方面帮助我们。首先，它教导我们不能用符合要求、公差（规格）或零缺陷要求来定义质量。在公差之内或之外，总是存在可以通过减少变异性来减少的损失。其次，通过考虑田口函数的斜率，我们能够判断哪些质量指标需要管理层立即关注。你不可能一次完成所有事情，因此管理的任务是确定关键任务并处理它们。
9. 我们需要了解随机力量或随机变化的连续影响所产生的混乱和无法控制的损失，这些单独可能并不重要。
这里我们特别指的是教训 漏斗和目标实验 。假设我们正在处理一个过程，其中由于一般原因引起的变化虽然肯定是不可取的，但也不是很危险。在没有必要知识的情况下减少它们的良好意图可能会导致规则 2 或规则 3 的表现，并且很可能导致规则 4 的表现，并产生我们在实验中观察到的后果。如果由共同原因引起的变异表现得更显着，那么负面后果就会出现得更快或影响更大，或者两者兼而有之。
首先，有培训工人成为工人的做法。其次（更糟糕的是），尽管领导者和管理者共同尽了最大努力和最好的意图来制定政策，但他们没有利用深入的知识，因此，尽一切努力使情况变得更糟。对于部委和各委员会来说也是如此，正如许多读者会证实的那样：扩大委员会并不一定会改善其绩效。扩大委员会并不是获得深入知识的方法。
这一观察结果的影响是可怕的。人民意志的表达是反对独裁的障碍，但它能给出正确的答案吗？主教院真的比被赋予最高教会权力的宗主教更好地管理教会吗？历史让我们深深怀疑后者。
B. 知识论的要素
“我们无法投资知识。哦，如果可能的话！”
1. 几乎每一项管理行动都需要预测。
任何合理的计划，无论简单还是复杂，都需要对条件、行为、各种程序、材料的有效性进行比较等预测。
假设一个人需要一个今天如何回家的计划，而为了这个计划，他需要预测。例如，他预测他的汽车将启动并行驶而不会出现故障——他据此进行了计划。或者他预测汽车可能会抛锚，这导致了另一个计划。作为另一个计划的一部分，人们可能需要对公共汽车和火车时刻表进行预测。
或者假设我们将方法 A 用于特定目的，但现在我们有一些证据表明方法 B 更好。我们是否应该放弃方法 A 而采用方法 B？不必要。如果好一些，但好不了多少，那么这款游戏可能就得不偿失了。而且，即使我们有一些证据表明方法 B 更好，那么，如果证据不完全令人信服，我们可能仍然保留方法 A，认为改变方法可能弊大于利。
2. 不包含预测的声明对于领导者来说是没有用的。
3. 根据定义，在不稳定的系统中进行预测是不可能的。
在稳定系统中，控制限用于预测。无论如何，在寻找更好的过去时和将来时之间存在显着差异。
4. 对测试或实验数据的解释是一种预测：应用测试或实验得出的结论或建议会发生什么？
这一预测将取决于该主题的知识，而不仅仅是统计理论。
5.理论赋予我们预测的能力。没有预测的经验或例子无法教会我们任何东西。
6. 理论使我们能够提出正确的问题。
在不提出问题的情况下，我们只能依靠例子。如果不使用理论来解释，复制成功的例子可能会导致灾难。对于另一个人在另一种情况下可能是完美的东西可能不适合我们。
7.再多的例子也无法形成理论。
但至少一个理论的一个失败需要对其进行修改甚至放弃。
视频。休哈特-戴明循环 PDSA（计划-实施-研究-行动，戴明循环）是质量管理领域主要标准 ISO 9001 以及多项行业标准的基础：IATF 16949（汽车行业）、ISO TS 22163（IRIS - 铁路行业）、EN/AS 9100（航空）、GOST RV 15.002（国防工业）、STO GAZPROM 9001 等。通常称为 PDCA（计划-执行-检查-行动）。
一只名叫 Chauntecleer 的公鸡有一个理论。每天早上他都会鸣叫、拍动翅膀，将所有的精力都投入其中。太阳升起了。联系是显而易见的：他的乌鸦让太阳升起。当然，他的公鸡角色的重要性是毫无疑问的。有一天，意想不到的事情发生了：一个美好的早晨，他忘记了叫。但太阳还是升起来了。沮丧、沮丧的昌特克莱尔不得不重新考虑他的理论。确实，如果没有理论，他就没有什么可以修改的，他也不会学到任何东西。
平面上的欧几里得几何忠实地为平坦地球上的人们服务。他书中的每一个结论、每一个定理在某种意义上肯定是正确的。但当人类开始在村庄之外建造大型建筑物和道路时，地平论就被证明是错误的。地球表面的平行线不再等距，三角形的内角和也不再等于 180 度。需要对表面的球形度进行校正 - 并且出现了新的几何形状。但只要我们处于平坦的表面上，平坦的地球几何形状就没有任何问题。正是应用范围的扩大导致了理论的不足的发现，并产生了修改现有理论或创造新理论的需要。
8. 操作性定义赋予概念可以与他人交流的含义。
为了使任何沟通或谈判（例如，买方和卖方、管理层和工会以及各个州之间）实现优化，有必要使用操作定义。
我们需要确切地知道使用什么程序来测量或判断某事物。我们需要一个明确的决策规则来告诉我们如何根据获得的结果采取行动。
9. 通过测量或观察确定的任何特征、状态、条件都没有真实值。
执行某个过程会获得一些值；如果使用不同的过程，则可能会获得不同的值。这是另一个：如何计算圣地亚哥划船的人数？
10.就经验观察而言，不存在赤裸裸的事实。
对于了解某个事件的重要内容以及需要记录正在发生的事情的内容，两个人可能有不同的观点。
“给我事实！”这个电话有什么意义吗？
D.一些心理学知识
1. 心理学帮助我们了解人：人与环境、老师与学生、领导者与追随者、任何管理系统中的互动
心理学帮助我们理解（预测）不确定性和可变性如何影响不同情况下的人们。环境会对不同的人产生不同的影响。此外，人与环境之间的相互作用会随着时间的推移而迅速变化。公司根据工作数量和质量支付报酬和奖励的制度就是这种情况的一个例子；公司使用的管理系统是另一个例子。
2.人与人之间是不同的。领导者必须意识到这些差异，并运用这些知识来充分利用他人的能力和才能。
今天工业界、教育界和政府组织中人们的领导是在所有人都是平等的前提下进行的。
解释此类声明时需要谨慎。谁能否认所有人都是不同的？然而，我们必须区分努力和天赋的明显差异。上面的第二句话清楚地表明，戴明正在谈论人的自然能力。当然，人与人之间的自然能力存在巨大差异。我们是否应该仅仅因为这使管理层的工作变得更加困难而对此表示哀悼？更正确的做法是积极对待能力差异的事实，认识到如果一个人能够认识到并结合不同的能力和才能，创造一个合作的环境，那么进步的潜力就会大大增加。毕竟，差异是生命之盐！
米。认识并结合公司人员之间的这些差异。
关于第三句话。大多数管理者显然会否认他们的管理基于人们的自然能力大致相同的假设。但他们所做的大部分事情只能从这个前提来理解。当然，个人贡献奖励制度、激励计划、奖金制度都是为了鼓励和奖励努力。但是，如果能够认识到并结合这些差异，就能获得真正的好处，那么根据天赋对人进行排名又有什么意义呢？
米。漫画。员工的 KPI 相同。作者不详。
3. 人们感知信息的方式和速度不同。
有些人通过阅读学得更好，有些人通过倾听学得更好，有些人通过看图片、电影，还有一些人通过观察别人的行为学得更好。有些人两者都需要，第三个、第四个——这没有错。如果你没有教别人做你现在要求他们做的事，你怎么能责备和惩罚他们呢？人不是机器。他们需要被人用心对待，他们也会百倍地回报这份照顾。
4. 管理者，由于其职业的本质，必须对管理体系进行变革，以带来真正的改进
由于困难和损失的主要根源在于人们所工作的制度的设计，而不是人们本身，因此改进的主要责任在于那些对制度拥有权力的人，而不是那些遭受其痛苦的人。不完美之处。
5.我们必须理解并重视内在动机。
内在动机是每个人固有的尊严感和自尊感，以及对他人的尊重态度。我们每个人都生来就有学习和创造力的爱好。我们每个人都有权从工作中获得快乐。心理学应该帮助培养和保存人们的这些内在特性。
“如果你能找到那些工作和激情相交织的人，你就不需要控制他们了。他们会比其他人管理得更好，因为他们的动力来自内心，而不是外部。”
现代管理浇灭了人内在动力和尊严的火花，扼杀了学习和工作的乐趣。我们需要让人们重新获得创新和改进的内在动力；体验工作和学习的乐趣。一个人必须只对自己负责。然后他将学习、发现新知识、创造新技术并为他的知识寻找新的应用。试想：这一切正在被现代管理方式所摧毁！
“与喜欢自己工作的人一起工作是一件很愉快的事。”
6. 我们必须认识到依赖外部动机所带来的危险和损失。
现代管理以外部激励为基础，外部激励是外部激励和奖励的结果。外部动机是一种让步，是对抵消内部动机的外部力量的屈服。在外部动机的影响下，学习的热情和快乐消失了，取而代之的是取得好成绩的渴望。工作和创造力的乐趣逐渐消失，遵守获得良好认证和更高评级的要求。人们不知道学习的乐趣。人们不知道工作的乐趣。
“你付给人们做某事的钱越多，他们的兴趣就越会从他们必须做的活动转向奖励。”
外在动机是那些呼吁“零缺陷”的人的心态。一个人开始为保护他所拥有的东西而奋斗。他试图逃避惩罚。但这一切都是屈辱的，并导致个人堕落：这只是每日劳动的每日工资。但超过一定水平的报酬并不能提供动力。薪酬绝对不能提供内在动力，也绝对不像大多数人想象的那样是一种外在动力。我们必须回到个体，让一个人有机会从他所做的事情中获得满足。
米。公司员工之间的竞争。动画视频“驴和胡萝卜”，亚历克斯动画。
7.我们必须避免高估
高估就是屈服于外力。它是由于恶性奖励制度而产生的，当人们试图用金钱、物品等来评价一个人所做的某些行为或成就时，出于自尊感，甚至是出于快乐。在这种情况下，奖励将阻止人们重复该行为：他只会对此失去兴趣，并且也许永远不会再这样做。
戴明还回忆起自己在试图感谢那些在机场或酒店给他钱的人时犯下的错误。在这些情况下，人们认为提供金钱是一种侮辱：“他背这个包是想帮助我，而不是为了报酬。”但与此同时，拒绝给小费往往被视为一种侮辱。为什么会出现这个悖论呢？在第一种情况下，人际关系的强度使得金钱奖励完全不可接受。在第二种情况下，金钱是连接人们的唯一东西。加强人际关系和增加尊重当然是这个过程的一部分。
金钱奖励是一条简单的途径（对于管理者来说，但对于实现整个系统的优化无效 - S. Grigoryev 的注释），不了解如何管理内部动机的管理者会采取这种方法。
Conclusion
我们面临着各级国家和地方政府体系、工业和教育体系不可避免的转型。我们需要从“我赢，你输”的竞争转向“共赢”的合作。这种转变让我们回到了内在动机、个性，回到了 50-100 年前的状态。让我们再给个性一次机会。这种转变必须给我们带来真正的领导者。总有一天，我们必须更多地合作、互相学习。我们需要在深刻的知识系统的指导下进行有意义的改变，该系统向我们展示前进的方向并作为路线图。没有其他办法。但这是一个选择的问题，而不是强迫的问题。任何政府都不能下达这样的命令。所有变更必须完全自愿。
这就是我们关于深层知识体系想要说的一点。现在我们很清楚，不仅领导者面临新任务，教师和整个教育系统也面临新任务：
“所有这些都应该成为商学院和统计系教授的课程的支柱。当然，如果我们国家能活着看到这个时代的话，这就是从今天起二十年内应该教导和要做的事情。”
戴明认为，他的许多深奥知识体系已为几代人所熟知。但在我们自己制造的变化和生活问题的混乱中，我们忘记并搁置了这些知识。 1923 年，戴明听到科罗拉多大学英语教授兼矿业学院院长奥尔德森说：“知识是无可替代的。”
但我们还是像以前一样忽视、忘记了它，然后我们自己就因我们的忽视而受苦。