爱德华兹·戴明.戴明的致命疾病和管理变革的障碍
“十四点构成了一种管理理论，它们的应用应该改变西方的管理方式。以下是一些阻碍转变的“障碍”。它们都是严重的。不幸的是，处理其中一些“疾病”（例如，担心被取代或企业主只关注短期利润）需要彻底修改西方的管理方式。“致命疾病”是几乎所有大型企业的问题。美国公司。”
文章来源：[1] - Henry R. Neave，“组织作为一个系统：爱德华兹·戴明建立可持续发展企业的原则”。 /“戴明维度。亨利·R·尼夫”；每。英文版 - M.：Alpina Publisher，2017 年。科学编辑：Y. Adler、Y. Rubanik、V. Shper。您可以从出版商处购买该书 阿尔皮纳出版社 。
材料准备者：AQT 中心科学主任 谢尔盖·格里戈里耶夫
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转型之路上的管理致命病（戴明氏病到转型）
1984 年，戴明博士通过谈到问题核心的“致命疾病”，预见到了当前的经济危机及其原因。
1.缺乏一致性
美国的一个大问题是，在继续经营的意图、对未来生产那些将帮助消费者改善经济状况（因此会有需求）的商品和服务的规划上缺乏一致性，也将有助于维持工作。
持续的流程改进将提高商品和服务的质量和可重复性并降低成本。靠股息谋生的股东对未来股息更感兴趣，而不仅仅是其当前价值。因此，创造条件让他们期待三年、五年、八年的红利——只要他们愿意！
2、立竿见影的效益
受短期利益限制的思维与基于发展前景的有目的的经营管理是不相容的。
银行可以帮助支持前瞻性规划，从而保护委托给它们的资金。然而，对他们来说，一位美国银行家的生活中的一句话很典型：“吉姆，现在没有时间谈论质量和未来。现在是削减成本、关闭工厂和降低工资成本的时候了。”
对季度股息和短期利益的渴望破坏了追求卓越目标的一致性。
3、人员认证及等级制度
人员认证和排名制度、个人贡献评估、重要性排名、奖金制度、计件工资都有破坏性的影响。
目标管理同样是邪恶的，因为更合适的名称是“恐惧管理”。本次实践的结果如下：
“短视”思维滋生，竞争、阴谋和恐惧滋生，长期规划被破坏，团队精神被破坏。
有些人感到痛苦，另一些人感到绝望，还有一些人感到抑郁，导致他们在接受绩效评估后几周内就失去了工作能力；而且，他们无法理解自己的错在哪里。
所有提到的方法都是不公平的，因为它们将不同群体中的人的差异归因于他们所工作的系统。
“年度绩效评估已经在组织中渗透并变得流行，因为它们不需要任何人来解决人员问题。通过关注产出来对这些人进行排名要容易得多。绩效评估的想法很诱人。这句话的声音激发想象力：一分钱一分货；激励人们为自己的利益付出最大的努力，这与每个人为自己的整体生存所承诺或试图做的事情完全相反。输了。”
4. 经理们从一个地方跳到另一个地方
管理人员的更替造成不稳定，导致决策是由不了解这一具体情况的人做出的，从而盲目照搬其他地方的经验。然而，这种经验并不总是完全符合新的条件。
真正成为组织的一部分，熟悉其流程、问题、员工和客户需要时间。只有当活动的问题被充分理解以评估该经验的适用性时，在其他地方获得的经验才有价值。大多数美国公司都是根据季度股息进行管理的。总裁由董事会任命，专门负责实现这一目标。他到达那里，扫除并摧毁了他路上的一切，然后出发去摧毁另一家公司。
5. 仅使用定量标准
没有人能够仅使用数量标准来取得成功。当然，定量指标很重要：经常账户需要持续监控，还必须向员工支付工资，向供应商付款。但那些仅根据硬数字来管理公司的人很快就会失去数字，也没有公司。
任何人都可以在季度末夸大数字指标：向消费者发送所有生产的产品，无论质量如何，或者将它们视为发货，并相应地在预期收货中显示其成本；削减研究、教育和培训成本；消防员工参与质量管理，争取减少工资。
米。操纵数字目标。
S. Grigoryev：一个受到世界科学界一半（获胜者）欢迎而另一半（失败者）讨厌的例子是一个破坏性的定量指标 “赫希指数（h-index）” ，旨在对研究人员的科学生产力提供更充分的评估。
然而，我们不应该忘记劳埃德·纳尔逊的话：对于管理来说最重要的数量是未知的和可量化的。
除了“致命疾病”之外，还有一大堆障碍。其中一些与“疾病”一样危险，但大多数更容易消除（easy, but not easy）。
戴明转型的障碍
即食布丁的希望
“来吧，和我们一起度过一天，为我们做你为日本所做的事情。”
我们的假设是，通过解决当前问题，引入自动化、固定装置和新机器，我们将改变行业。
质量是用钱买不来的。
搜索示例
除非经过理论检验，例子没有任何意义。许多人只是在寻找可以复制的例子。
看文章 关于寻找例子的毫无意义 。
“我们还有其他问题。”
也许吧，但帮助解决这些问题的原则是通用的。
商学院过时的方法
在商学院，学生们被告知存在“经理”这样的职业，并且他们已经做好了担任领导职务的准备。这是一个残酷的恶作剧，一个笑话。他们只教如何在公司担任职务，但不教如何管理公司。
工业统计方法培训不足
置信区间、显着性检验等最多只能告诉我们我们已经拥有什么。如果说它们是为了预测和规划而获得的，那是具有欺骗性和误导性的。
采用军标105D等表进行验收抽样检验
这些标准的前提是存在“可接受的质量水平”，因此不需要改进。
“此外，遵守 105D 标准（及其 GOST R 中的类似标准 - 参见列表）并没有考虑到最小化企业的总平均控制成本和损失的要求，并且如果质量的统计可控程度进料的数量很高，抽样控制无法提供有关受控批次其余部分的信息，因为在这种情况下它们之间缺乏相关性迹象。”
“我们的质量管理部门负责处理所有质量问题。”
如果我可以的话我会！
“我们的问题完全与员工的素质有关。”
一个愉快的误解。正是这种制度阻碍了员工充分工作，而它本身又受到管理者和管理者的控制。
错误的开始
与上述对即食布丁的希望和“我们已经实施了质量管理”的含义非常相关。统计方法、质量圈、提案征集、员工参与计划等方面的大规模培训都是试图在质量之路上走捷径。这里没有捷径。
“我们实施了质量管理。”
对于质量来说，重要的不是方法，而是知识。方法和设备可以实施，知识和理解则不能。
对计算机化的希望落空。
一台电脑可以是一件幸事。他可能是一个诅咒。计算机只是存储数据。如果您不使用它们，它们将保留在那里。
所需要的只是满足规格的假设。
公差限制、技术规格要求 - 这还不是全部。符合要求就可以让消费者满意，仅此而已。这种假设是改进的障碍。
“零缺陷”理论的谬误。
尽管公司生产的产品没有错误或缺陷，但他们还是破产了。
米。没有缺陷，也没有工作。
原型测试不充分。
样机单一，参数人为接近标称参数。如果不了解变化，就无法预测变化。
“任何来帮助我们的人都必须了解我们业务的一切。”
为什么？胜任某项业务的人知道一切，除了如何改进它。改进需要新型知识。公司里的人有责任通过将新知识与他们已有的知识相结合来实现这些改进。
爱德华兹·戴明列出的“致命疾病”和障碍绝非详尽无遗。
我（Sergey P. Grigoryev）会很容易地补充它：
“我们没有质量问题。我们所有的问题都与供应商的质量有关。”
当我们联系他们的供应商时，他们告诉我们关于他们的供应商的同样的事情。用供应商的劣质产品组装出来的产品怎么可能没有质量问题呢？！那么为什么他们的消费者对质量不满意呢？这些公司的管理层根本不了解他们的质量责任。