寻找例子毫无意义。
复制成功公司的方法是转型的障碍之一（E. Deming）
主要材料来源：[2] - W. Edwards Deming，“摆脱危机：管理人员、系统和流程的新范式”/“摆脱危机”，W. Edwards Deming - M.：Alpina Publisher， 2017。科学编辑 Y. Rubanik、Y. Adler、V. Shper。您可以从出版商处购买该书 阿尔皮纳出版社 。
材料准备者：AQT 中心科学主任 谢尔盖·格里戈里耶夫 。
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“顾问被要求提供类似产品线的成功应用示例并不罕见。有人问这本书里的方法是否可以用来制造轮椅。另一位想了解空调压缩机的生产：我知道什么例子吗？第三个是医院管理的问题：这14条可以适用吗？另一个人有兴趣将其应用到一家大型会计师事务所。另一位男士询问将本书中概述的原理应用于汽车生产的可能性，就好像他从未听说过日本工厂一样。一位银行家想知道它们是否可以在银行中使用。
一个人刚刚从约翰内斯堡打电话给我，提出了一个邀请：他要和我一起来这里参观六家成功的公司。他说他需要例子。
我对这些建议的回答是，无论你看到多少在提高质量和生产力方面成功或失败的例子，都无法帮助你预测一家发起变革的公司是否会成功。它的成功完全取决于管理知识 14分 , 疾病和障碍 以及他本人准备做出的努力。
典型情况：公司管理层渴望提高质量和生产力，但根本不知道如何做到这一点。为了寻求启发，他参观了其他乍一看似乎很繁荣的公司。在那里，这些经理受到张开双臂的欢迎，并开始交换想法。他们（访客）了解公司是如何运作的，部分原因可能是无意中与这 14 点重合。在不使用指导方针的情况下，两者都是随波逐流。两家公司都不知道哪些程序是正确的，哪些是错误的，也不知道为什么。问题不在于企业是否成功，而在于为什么成功以及是否可以变得更加成功。我们只能希望游客能够享受这次旅行。这不是他们的错，而是他们的不幸。”
复制有风险
如果你在理论上已经很精明，那么你就需要承担任何事情。美国人是伟大的模仿者（例如质量圈、看板或准时制）。然而，日本人是先研究理论，然后才开始改进。美国管理层不了解自己在“质量圈”工作中的作用，试图复制它们，但过了一段时间后才发现这全是假的。与管理层协作和互动的质量圈将在任何地方发挥良好作用。
在一次研讨会上，我被告知（不幸的是，我没有写下是谁）一家成功的家具公司的管理层如何决定通过生产钢琴来扩大其产品线。为什么不制作乐器呢？他们买了一架施坦威三角钢琴，将其拆解，制作或购买额外的零件，然后将它们组装成施坦威的样子，只是他们只能从他们的创意中提取出沉闷的声音。然后他们重新组装了购买的乐器以收回钱，只是现在它停止了声音。
“事实上，这个实验有成果吗？ 有红色珠子的 复制那些收到较少的人的方法，并避免复制那些收到较多的人的方法？
亨利·R·尼夫（Henry R. Neave）给出了戴明在这方面使用的一个类比：
“复制成功公司的方法就像穿上成功者穿的衣服。要取得成功，需要的不仅仅是这些：只有理论才能帮助我们想象什么是真的，什么是假的。”
左图为史蒂夫·乔布斯（苹果公司）的衣服。