人员外部激励体系（错误的管理范式）
本节展示了我们社会中公司、组织、整个社会的主导人员管理范式的不科学和简单化方法，这些范式基于员工个人外部激励的各种制度（奖金、交易利息、罚款） ， ETC。）。
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谢尔盖·格里戈里耶夫
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“言语的声音激发想象力：付出就有回报；付出就有回报；激励人们为了自己的利益而竭尽全力。效果与口头承诺完全相反。每个人都呈现或尝试为了自己的生存而以有利的方式展示自己，整个组织就会失败。”
在使用各种激励和人员排名系统（奖励和惩罚系统）的公司中，不了解系统的属性，变异性的基础知识（统计思维），知识理论，心理学， 爱德华兹·戴明的深层知识体系 大多数时候，“惩恶扬善”的原则会起作用。
当然，在这种情况下，公司负责人的工作就大大简化了——将薪酬体系与期望的计划指标挂钩，让他们照顾体面的工资，或者辞职，我们会找到新的有能力的员工。但实际中会发生什么情况呢？
“在这种情况下，管理层只是将责任转移给那些无法影响质量、生产力和提供创新的人......
如果公司支付佣金，则重点是销售。当她支付固定工资时，所有的注意力都集中在客户身上。
...现在客户愿意合作，尽管以前他们不想与这家公司做任何事情。”
请参阅开放解决方案中有关 VSMPO-AVISMA 企业计件工资后果的文章的评论： 质量还是数量？计件工作还是计时工作？取而代之的是什么呢？
如果公司的员工长期实行计件制（按个人成绩付费），你自己在不知情的情况下，在系统中通过排名进行选拔。这一选择的目的是为了那些并不特别关心公司目标的人的生存，因为你激励人们为了自己的物质利益而尽可能多地销售或生产。对于那些具有高度内在动力、渴望满足客户且不中饱私囊的人来说，很难在这样的管理环境中生存。结果是，需要变革公司的最优秀人才离开或留下，他们的意志被计件工作的残酷现实击垮。
我很感谢 A. A. Batskikh，一家俄罗斯制造公司的联合创始人兼负责人，让我有机会讲述他下面讲述的故事：
“12 岁时，我们还在上学时，就接到了一项作业，要写一篇关于花的文章。那时我对一切都感兴趣，唯独对花不感兴趣。这项工作的成绩取决于我是在第二年留级还是转入下一个年级。我竭尽全力写一篇关于我厨房花盆里的花的文章。结果课文就写完了，只有半页的学校笔记本，成绩是“3-”。
两年后，全班接到了写一篇文章“关于你的朋友”的作业。那时我已经是一名好学生了，这篇作文的成绩也改变不了我的处境。然后，我和楼梯平台上的邻居成了朋友，并将这篇文章献给他。我没有注意到我是如何写了几页论文的。老师说，她从业10年没有读过这样的文章。我当然得了A。
在第一种情况下，我受到外界的激励，而在第二种情况下，这种动力是不需要的。”
“人们不仅仅是为了钱而工作，如果你想激励人们，金钱并不是最有效的工具。”
下面是微软的一个雄辩的例子
“微软公司正在放弃“堆栈评级”员工评级系统以及基于此的薪酬系统（2013 年 11 月 12 日）。
该公司表示，将不再按照一到五的标准对员工进行排名。该评级导致 10 万名微软员工中的一些人不得不被认为是落后的。
评级是奖金和晋升决策的关键因素。许多现任和前任微软员工抱怨说，评级系统导致了高管之间的权力斗争和同事之间的不健康竞争。
微软周二表示，它将放弃数字排名，转而采用更频繁、高质量的员工评估。这些更改立即生效。
这使得微软成为一系列放弃强制员工评级的公司中最新一家，这种方法在 20 世纪 80 年代通用电气在首席执行官杰克·韦尔奇 (Jack Welch) 的领导下受欢迎程度上升后被广泛效仿。”——《华尔街日报》
“如果你能找到那些热情与工作相交的人，你就不必控制他们。他们会比其他人更好地管理自己，因为他们的动力来自内部，而不是外部。”
那“明星”呢？
“如果一个人至少连续七段时间（可以等于七年）保持这种评估，那么他就可以被评估为相对于其他人或多或少成功。
如果一个人连续七个以上时期保持相对较高的位置，我们就可以自信地说，在比较的标准上，他确实优于其他人，无论该指标的使用是否合理。
工程师在给定时间内所做的开发数量就是一个衡量标准的例子，该衡量标准并不能让一个人有机会为自己的技能感到自豪。
如果这种区别保持20多年，那么如果指标本身有意义的话，我们就可以谈论相关领域的“明星”。
认可杰出表现的一个有用标准是，七年来在技能、知识和领导力方面的逐年进步的明显表现。相反的标准，即七年内持续恶化，可能是这些人需要帮助的信号。
这一切都只是猜测，因为没有任何一群人能在同一份工作上呆那么久。然而，在某些情况下，这个时间可以缩短，这对于生产工人来说是很自然的。对于他们来说，您可以每周收集每周生产的商品数量的数据。连续七周或更多周可能会提供可靠的相对指标。”
员工真正值得单独奖励或额外关注和帮助的情况可以是 操作上定义 使用统计方法。参见开放解决方案中的解释： 人员激励体系中KPI的错误使用