你有钱，但不需要知识吗？占主导地位的管理风格通常的做法是有钱的时候，没有钱的时候，知识就不再有帮助了。
材料准备者：AQT 中心科学主任 谢尔盖·格里戈里耶夫
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前言
下面提供的材料不包含数字（出于明显的原因），但就所提出的已识别的缺点而言，乍一看，它们可以归因于许多成功的企业。
“N”公司被认为是一家非常成功的企业；经常有代表团出访参观，一天一到三次。
“一个典型的情况是：一家公司的管理层渴望提高质量和生产力，但根本不知道如何做到这一点。为了寻求启发，他访问了其他乍一看似乎很繁荣的公司。在那里，这些经理他们（访客）开始了解公司的运作方式，其中一些可能会意外地与 14 点相吻合，如果不使用指南，两家公司都不知道哪些程序是正确的。或不正确以及为什么。“问题是为什么它会成功，以及它是否可以变得更加成功。我们只能希望游客能够享受这次旅行。这不是他们的错，而是他们的问题。”
需要说明的是，我从未在任何企业见过如此显眼的秩序，从生产设施到工人卫生间安全眼镜的架子。后来的事实证明，这是唯一仅凭欲望和财力就能做到的事情。
我访问的第一天是从参加与公司各部门负责人举行的每周会议开始的。从报告中可以清楚地看出，管理者并没有共同努力优化整个公司的活动，每个人都忙于各自部门的目标（KPI），实际上是次优化，这只会给公司的总体目标带来损害。公司。
“如果同志之间没有达成一致，他们的生意就不会顺利，也不会出什么结果，只有折磨。有一天，斯旺、巨蟹座和派克扛起了一大堆行李，三人一起用安全带绑住了行李。他们破壳而出，但车还是纹丝不动！行李对他们来说似乎很轻：是的，天鹅正在冲上云端，巨蟹正在向后移动，而梭子鱼正在驶入水中。我们不应该去评判谁该受责备，谁是对的；
会议上，发言者以表格形式将计划与本报告期的实际情况以及上一报告期的情况进行了比较；对于某些人来说，数字还补充有相应列的图表。在极少数情况下，事实达到了计划指标，这不必要地使发言者感到尴尬。很明显 变异性的本质 而使用统计方法来分析绩效指标并预测其未来行为，企业中没有人知道。
生产和质量控制
为了控制生产中的质量“在公差范围内/超出公差范围”，需要使用量规，例如塞子和U形钉。对于车削生产来说，这是很正常的做法。但是，这种将产品分为合格品和缺陷品的做法剥夺了工人和公司管理层无法获取隐藏在离散数据背后的最重要信息，而这些信息是持续有效地改进零件制造流程所必需的。
顺便说一句，黑白电视一度很受欢迎。
图 1. 在质量控制中使用仪表时可以获得的信息。图中的百分比与该公司无关，但出于清晰目的而显示。
未能使用统计方法（休哈特控制图）进行研究，甚至是公司中可用的离散数据，表明公司缺乏系统的活动，以追求生产过程的持续改进的目标。
当然，该公司会统计缺陷零件的百分比，并显示图表供所有人查看，但没有人知道下一步如何处理这些数据。
该公司管理层特别引以为豪的是“钻石”系统，该系统是从 Instrum-Rand 公司轻率地复制而来的，其简要本质是工人“自愿”放弃他们生产的有缺陷的产品，确定等事物，就容忍限度而言。当员工主动交出有缺陷的产品时，他不会受到惩罚，但会因不交出而被罚款。
“惩罚”一词取自该公司“钻石”制度的示范材料，在我看来，对企业现有员工来说是一种贬义。不公平“惩罚”的可能性只会使情况更加恶化（更多内容见下文）。
“外部激励是那些呼吁‘零缺陷’的人的心态。一个人开始为保护他所拥有的东西而奋斗。他试图逃避惩罚。但这一切都是屈辱的，并导致人格退化：这只是每日劳动的每日工资。但超过一定水平的薪酬并不能提供动力。薪酬当然不能提供内在动力，也肯定不像大多数人想象的那样强大。我们必须回到个体，让个体因他本来的样子而感到满足。做。”
值得注意的是，“辉煌”制度的提出者、Instrum-Rand公司总经理瓦迪姆·索罗金（1993年），现任GAZ集团总裁兼总经理，其中“辉煌”制度尚未实施直到今天，Brilliant 还没有规定因未能交付有缺陷的零件而处以罚款。但俄罗斯企业的管理者不能接受这一制度，除非对不遵守规定的人处以强制罚款。他们的范例守护着邪恶的管理风格。否则，管理层将不得不继续他们的工作。
“复制是有风险的。如果你在理论上已经很精明，你就需要接受一些东西。美国人是伟大的模仿者（例如，质量圈、看板或准时制）。然而，日本人首先学习理论，然后才开始美国的管理层不了解其在“质量圈”工作中的作用，试图复制它们，但过了一段时间后才发现，与管理层合作和互动的“质量圈”在任何地方都会运作良好。
即使最初的“钻石”系统也有其显着的缺点，即：
- 容差边界用作与流程相关的操作的边界，从而最大限度地减少因犯下的错误而造成的业务损失 第一类和第二类错误 ;
- 没有提及检查每个操作员和控制器的测量系统的稳定性、偏差和误差；
- 没有提及检查生产缺陷零件的生产过程的稳定性；
- 为提供已识别的缺陷产品提供报酬，就好像在合作环境中工作的运营商不会免费这样做一样。
“你付给人们做某事的钱越多，他们的兴趣就越会从他们必须做的活动转向奖励。”
接下来，企业所有相关人员开始处理在容差范围内有缺陷的交付产品，以确定缺陷的原因。 “钻石”系统的作者、该公司的管理层以及参与缺陷产品分析的人员忽视了这样一个事实：相对于公差限度的缺陷和无缺陷产品可以是稳定过程的自然输出，即完全同质——由一个系统生产，由企业管理层负责，而不是由工人负责。在这种情况下，如果取得同样的“成功”，就有可能研究通过该工艺生产的无缺陷产品。
“任何两个不相同的数字都被认为是不同的。不幸的是，这在算术方面是正确的，但在解释数据方面却不是这样。在这个世界上，两个不同的数字很可能代表同一件事。 ”
如果生产相对于公差限度有缺陷的产品的过程处于统计上不可控的状态，则此类行动可能会对过程的输出产生一些积极影响，但总是显着降低效率（努力/结果），因为有很高的概率遗漏的不可控的特殊原因，可以通过休哈特控制图在位于公差区内的点来检测，这会导致 观察者的“夜盲症” - 未能利用额外的机会来改进流程。
使用容忍限度对流程中的参与者采取行动是无知的。如果过程处于统计控制状态，此类措施将干扰稳定系统的运行，只会导致恶化。有关此现象的解释，请参阅爱德华兹·戴明的实验。 《漏斗与目标》 以及唐纳德·惠勒的一篇文章 “使用公差域的正确和错误方法。” 。
解释。公差限制是消费者的要求（外部和内部），通常与过程的能力无关。 Shewhart 控制图上的流程边界是流程的真实能力。当然，希望过程的能力能够满足甚至超过其要求。但满足要求可以通过两种方式或两种方式的组合来实现： 1. 提高流程能力； 2.改变工艺要求（公差），例如与消费者同意扩大公差限度。
视频 1. 需要采取哪些措施来改进流程？
视频中元素的符号：НГД 和 ВГД - 分别为公差下限和上限（Eng、LSL 和 USL）； m0——标称公差范围； НГП 和 ВГП - 过程的下自然边界和上自然边界（英语 LNPL 和 UNPL）； CL - 过程的中心线（过程的平均值）。
同时，如果您的流程运行范围超出了公差限制，您将必须在将产品运送给消费者之前将产品分为有缺陷和无缺陷，以实现 100% 的控制，随之而来的后果如 Donald Wheeler 的文章所述： “规格上的产品真的符合要求吗？”
请注意，生产有缺陷产品的流程的统计稳定（稳定）状态表明它在其运行的系统中可以做到最好。在这种情况下，只有由公司管理层而不是工人负责的系统性变革才能显着改变这种情况。
“组织中所有问题（或改进机会）中不超过 6% 与变异的特殊原因相关；因此，它们可能（但不一定！）出现在普通员工的活动领域。在这种情况下，顶部在对其员工工作的系统的所有潜在改进中，管理者至少占 94%。
任何控制和工人的专业技能水平都无法克服该系统的根本缺陷。”
相反，处于统计上不稳定（不稳定）状态的流程在必须在车间级别识别并消除的特殊原因的影响下以最大成本运行。了解区分过程稳定状态和不稳定状态的标志（规则）非常重要，而这些不是容忍极限！参见文章中的解释： 变异性的本质 。
“可以通过寻找每个特定原因并在某个点超出控制限时识别它并采取适当的行动来实现统计控制。”
拒绝以连续值的形式记录选择用于控制的所有产品（良好和缺陷）的受控测量值，隐藏了有关过程统计状态的信息以及有关标称值和公差极限的数据分布统计信息。这些记录仅在缺陷报告中保留有缺陷的产品，这些数据被隐藏在其中。
记录从一般产品流程中选择的所有测量值并由机器操作员直接维护休哈特控制图将允许：
- 一旦操作员测量了选择用于检查的零件，就找出导致观察到的变化的原因类型（一般系统或特殊原因）；
- 采用基于证据的方法来协助操作员，同时最大限度地降低犯罪风险 第一类和第二类错误 。
例如，如果质量指标显示出合理程度的统计控制，并且分布直方图相对于公差域向右或向左移动，则这种移动的可能原因可能是： 测量系统中的偏差；操作员的机器设置或机器的技术状况。在这种情况下，有一个研究课题，而不是询问工人结婚的原因。做出改变企业质量管理方法的决定是管理层的责任。
下面幻灯片的两个部分显示了相同的缺陷产品百分比（唐纳德·惠勒提供的图表）。哪里有更有用的改进信息？
图2.在生产质量控制中使用仪表（左黑白图）和统计方法（右彩色图）可以获得的信息。
“知识是无可替代的。但使用知识的前景令人恐惧。”
企业计量部门建立并配备了优良的测量仪器使用培训台。有一名单独的员工进行培训。但没有人对没有人教学生如何正确记录所获得的测量结果这一事实感兴趣。质量报告中有些操作人员在记录测量结果时，将数字的整数部分和小数部分用“-”号分开。因此，报告中的“-”号经历了从生产现场的控制器到所有数据都输入计算机上的单个数据库的部门的所有阶段。在报告中看到这些条目的人都没有注意到这一点。
该企业所有设备均贴有“三不”（“不接受缺陷”——“不制造缺陷”——“不传递缺陷”）标语。这些口号如今在俄罗斯工业界非常流行，随处可见。就好像工人们只要愿意，就可以消除企业管理层设计的流程所产生的缺陷。
“口号和海报是写给错误的人的！”
我将稍微偏离一下这个快速检查并给你讲一个故事。
在我领导的一家制造工厂中，我们面临的情况是在成品中发现一种新的缺陷，即结构两部分焊接接头处出现可见的台阶，这严重影响了成品的外观和强度特性。
我们与企业管理层一起，跟踪整个生产运营链“上游”到设计部门。事实证明，勤奋的工人无法解决的问题“一文不值”。事实上，设计师在 CAD 中工作时，标记了焊缝的位置，并进入了不应该焊缝的区域，也许是相信“它会更坚固”。设计师甚至不知道自己在设计过程中犯了一个错误。接下来，焊工是最高级别的专业人士，在工作环境中拥有非正式的高权力，他负责任地完成了自己的工作，并将零件转移到电阻点焊站，在那里将产品的两个零件连接起来。
我想强调的是，焊工所做的工作从定义上来说并不是缺陷，而是按照技术规范进行的。先前操作中进行的焊接在点焊部位产生了不可接受的间隙。电阻焊工也很负责任地完成了他的工作，同时使电阻焊形成不可靠的连接，在两个部件的连接处出现明显的台阶。在这里，电阻焊工可能想知道接头中台阶的高度，但没有人给他所观察到的缺陷的操作定义，这样的定义根本不存在，他知道他正在尽力而为，并且更有资格和权威的工人正在从事先前的操作。接下来，该结构被转移到研磨和抛光站，勤奋的工人必须将零件连接的地方“减少到零”（清洁和抛光）。之前操作中出现的步骤给这位工人带来了很大的困难，但没有人给他所观察到的缺陷的操作定义。
当工人意识到之前的操作是由更有经验的工人进行时，他在剥离操作中的任何疑虑都消失了。他需要更多的时间来进行剥离操作，并且不可能完全隐藏连接线，但他的工作是将步骤减少到没有，而不是了解以前操作中出现这种情况的原因。没有人给他一个“不”的操作性定义。所以这个组装单元最终就完成了成品的组装。
我们将上述生产操作链中的所有参与者聚集在车间中，并演示了他们的工作在后续每个操作中造成的困难，直到成品组装。事实是，他们都是负责任的人在做自己的工作，他们根本不知道他们的产品在接下来的操作中出现的问题。从来没有人想到去接近以前工厂的工人并谈论他所面临的问题。自然，这个缺陷就没有再出现了。管理层应该只关心自己的事情。
挂一张写着“三不”的海报会有帮助吗？！在这种情况下以及在任何其他情况下，向在企业管理层设计的系统中工作的员工发出呼吁提高质量和提高生产率的海报是没有用的，而且会引起合理的愤慨。最好张贴海报，解释管理层正在采取哪些措施来根据公司的整体目标来提高质量、提高生产力和优化所有部门的活动。
看看这一切如何结束 E.戴明的红珠实验 ，其中主人试图通过金钱奖励、威胁、劝说和口号来激励工人无缺陷地工作，并对他们的职责采取负责任的态度。
“组织中所有问题（或改进机会）中不超过 6% 与变异的特殊原因相关；因此，它们可能（但不一定！）出现在普通员工的活动领域。在这种情况下，顶部在对其员工工作的系统的所有潜在改进中，管理者至少占 94%。
任何控制和工人的专业技能水平都无法克服该系统的根本缺陷。”
进一步根据特快检查的结果
关心企业员工和访客安全的外在表现（安全眼镜、安全帽）——除了那些真正危险的地方之外。从庭院到流程优化部门所在办公楼的入口前，重达3公斤的冰柱周期性地从屋顶飞舞。甚至没有围栏危险区域或危险警告的迹象。在我在工作日早上向部门负责人评论这一风险后，直到当天结束都没有任何变化。
在一份关于所生产的缺陷产品的书面报告中，该工人解释了缺陷的原因，因为他在一个不眠之夜后感到疲劳。甚至没有人担心，对于疲惫的车床操作员来说，有缺陷的产品是最不可能发生的。
调查结果以未使用储备金报告的形式提交给企业负责人，并针对发现的问题提出旨在持续改进和提高企业竞争力的措施建议。显然，除了公司负责人之外，没有人知道这份报告。