爱德华兹·戴明向高级管理层提出对其公司进行独立审计的问题

资料来源：[2] - W. Edwards Deming，“摆脱危机：管理人员、系统和流程的新范式”/“摆脱危机”，W. Edwards Deming - M.：Alpina Publisher，2017 年。科学编辑于.鲁巴尼克，Y.阿德勒，V.什珀。您可以从出版商处购买该书 阿尔皮纳出版社

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公司目标和变革准备情况

1. 贵公司是否已自行成立 目标的坚定性 ？
2. 如果是这样，其目的是什么？如果不是，什么可以阻止这种情况发生？
3. 既定目标保持不变还是会随着公司总裁的更换而改变？
4. 一旦您提出了这个既定的持续目标，您公司中的每个人是否都知道它？
5. 有多少人相信它可以帮助他们更好地工作？
6. 您希望五年后您的企业发展到什么程度？
7. 您将如何实现这些目标？用什么方法？
8. 您如何知道您的流程或系统是 稳定的 ？
9. 如果稳定，谁主要负责进一步改进？
10. 为什么在这种情况下，要求店长、服务负责人、部门负责人、工人提高质量是没有用的呢？
11. 如果它们不稳定，那么会发生什么变化？
12. 在这两种情况下，您的改进尝试有何不同？
13. 您是否创建了团队来处理每个方面的工作？ 14分 ，以及对抗 管理的致命疾病和变革的障碍 ？
14. 你过得怎么样 第14点 ？
15. 缺勤在你们公司是一个稳定的现象吗？
16. 裁员怎么办？
17. 工伤事故的情况如何？稳定现象？
18. 如果这一切都存在，那么谁负责改进呢？ （答案：管理）。
19. 为什么要进行管理转型 对生存很重要 ？
20. 公司是否已形成了足够数量的致力于变革的人员？
21. 为什么需要这个临界质量？
22. 各级管理层是否共享 新哲学 ？
23. 他们都能产生想法吗？他们这样做吗？

如果您在服务机构工作

1. 您公司中有多少人知道您生产什么产品以及这些产品提供什么服务？
2. 每个员工都知道他有一个客户吗？
3. 您如何定义质量？你如何衡量它？
4. 你们的服务比一年前更好吗？为什么？你怎么会知道这事？
5. （如果是。） 为什么会这样？
6. 您为消费者提供的服务比两年前更好吗？
7. 它是如何显示的？
8. 您为改善服务做了哪些努力？

团队合作

1. 你做了哪些改进 团队合作 之间：
   1. 商品（或服务）的设计者和制造商；
   2. 商品（或服务）的设计者和销售者；
   3. 商品（或服务）的设计者和购买者？
2. 您如何确保采购、生产和销售作为一个团队进行工作？
3. 你正在做什么来弥合两者之间的差距 产品或服务的设计以及实际生产和交付 ？换句话说，在制造和运输产品或服务之前，您正在采取哪些措施来改进产品或服务的测试？

提高质量

1. 您采取了哪些措施来提高质量：
   1. 生产投入材料；
   2. 工具、机器、辅助设备；
   3. 内部信息交换？
2. 您正在采取哪些措施来确保质量和生产力关系到每个人（包括管理层）？
3. 您是否知道由于有缺陷的物品或产品，或由于生产线任何环节的错误而造成的损失？
4. 您正在采取哪些措施来确保四年内为客户提供的质量？

采购及成本

1. 如果你有 独家供应商 对于一种材料或产品，您能称您与它的关系是长期且忠诚的吗？
2. 您的采购部门是否努力以最低的价格赢得合同？
3. 如果是这样，为什么？
4. 这项保单需要花费您多少钱？
5. 是否考虑了使用这些材料的全部成本？
6. 如何？
7. 您经常购买的材料和部件是否有多个供应商？
8. （如果是。） 为什么会这样？
9. 你们的供应商削减计划是什么？
10. 对于您经常使用的四种最重要的采购产品（包括商品和运输），您有多少个供应商？
11. 对于以下每种产品，您有多少个供应商：
    1. 现在;
    2. 一年前;
    3. 两年前；
    4. 三年前？
12. 您与供应商（包括商品和运输）建立长期忠诚和信任关系的计划是什么？
13. 装备呢？每种采购类型有多少个供应商？
14. 如果不止一个，为什么？
15. 您正在采取哪些措施来减少他们的数量？

与提供商合作

1. 有多少进入生产线的材料被车间经理使用，因为缺乏更好的选择（不可避免的材料浪费，或返工，或两者兼而有之）？尝试回答两条或三条生产线的给定问题。
2. 您是否经常遇到如下示例：
   1. 材料符合规格，但不适合生产工艺或不符合最终产品的要求；
   2. 来料检验被认为是必要的，但由于生产线上材料严重短缺，所以仓促地、缩短了时间，或者根本不进行？
3. 有多少投入材料被生产经理拒绝并退回给供应商？仅针对两三个重要的产品线回答这个问题。
4. 您使用哪些流程来记录和解决这些问题？
5. 您与供应商签订了哪些协议来提供产品质量特性统计可控性的证据，使您能够安全地拒绝检查？
6. 您与供应商做了哪些工作来确保您谈论的是相同的厘米、相同的测试？请参阅有关的文章 操作定义 。

选择性控制方法

1. 您继续使用军用标准 105D 或 Dodge-Romig 计划（或其 GOST R 中采样控制的类似物 - 大约。 S. Grigoryev）在销售或购买材料时？
2. 为什么？

认证

1. 你每年举办一次吗 经理认证 ？
2. 如果是这样，您正在做什么来用更好的系统替换这个系统？

流程

1. 你们的任何一次行动的培训和再培训系统是否考虑到下一次行动的要求？
2. 您的工人了解并接受下一次作业的工作要求的比例是多少？
3. 为什么不是所有的人都理解下面操作的本质呢？
4. 你如何估计那些不了解下一步行动对他们提出的要求的人所犯错误的成本？
5. 您的成本有多少是由于之前操作中出现的缺陷造成的？这是数量上未知且不可知的数量之一 - 5号致命疾病 。

数字目标

1. 您经营一家公司是否仅仅基于 可用号码 ？
2. 如果是这样，为什么？
3. 您的管理层正在采取哪些步骤来了解未知和不可知数字的重要性？
4. 你用吗 号码管理方法 （此人是否需要提高生产率，或增加一定数量的销量，或减少一定数量的浪费、人员或成本，例如 6%）？
5. 您是否因在产品生产（包括产品生产）中设定定量目标而感到内疚？ 配给 ？
6. 您的计划是什么，以摆脱定量标准（通过直接计数确定的指标：件数、日产量等）并用知识和领导力取而代之？
7. 如果是这样，这种管理风格会让您付出什么代价？
8. 你明白这种做法的谬误吗？
9. 表明上面施加的数字与其他数字相关联 像齿轮的齿 。
10. 难道你不认为上面强加的数字是因为担心不符合要求而调整的，没有别的原因吗？
11. 您是否至少在公司的某些部门用领导取代了监督？

评估员工绩效的标准

1. 您选择艺术家的标准是什么？换句话说，你们的工人是如何成为主人的？
2. 你们的工匠对这项工作了解多少？
3. 他们是否知道如何确定某人需要个人帮助，因为 不适合系统？
4. 他们是否知道如何找出谁的性能超出了系统的能力？
5. 您计划消除什么：
   1. 计件工作 ;
   2. 个人奖金？
6. 向过去一个月表现高于平均水平的经理发送管理层感谢信的做法是否会改善公司的道德氛围？
7. 您如何知道谁值得晋升？
8. 您如何知道谁需要具体帮助或建议？
9. 您对给上个月表现低于平均水平的人写信有何看法？
10. 您有什么计划以及目前正在采取哪些措施来消除阻碍工人的障碍？ 为你的技能感到自豪 ？

标语

1. 你用胶带粘住墙壁吗？ 带有目标和诉求的海报 ？
2. 如果是这样，您将如何用有关管理层努力消除阻碍工人为其工艺感到自豪的障碍的信息来取代它们？

文书工作

1. 您正在采取哪些措施来减少文书工作？
2. 您正在采取哪些措施来减少旅行证件、供应商发票等所需的签名数量？
3. 您采取哪些步骤立即报销员工的差旅费？
4. 去年您因文书错误而产生了哪些费用？

工程进展

1. 您的管理层是否知道工程改进的成本是多少？
2. 项目修改的原因是什么？
3. 您的工程师是否有足够的时间来正确完成他们的工作？
4. 他们的排名如何？
5. 您是否发现您使用的工程排名系统存在其他问题？
6. 如果是这样，您打算采取什么措施？

研究客户需求开发新产品

1. 您的新产品或服务开发计划是什么？
2. 您打算如何测试您的新开发或测试想法？
3. 您对您产品的消费者所遇到的问题了解多少？
4. 在使用过程中如何控制产品的性能？
5. 与竞争对手相比，消费者如何评价您的产品（服务）？
6. 您使用什么信息来源？
7. 你有什么数据？
8. 他们为什么向你购买？
9. 你凭什么相信这个？
10. 你有什么数据？
11. 从消费者的角度来看，你们的产品存在哪些问题或不足？您相信这一点的依据是什么？
12. 你有什么数据？
13. 从消费者的角度来看，你的竞争对手的产品有哪些问题或劣势？
14. 您相信这一点的依据是什么？
15. 你有什么数据？
16. 一年后，您当前的客户还会忠诚于您吗？
17. 分成两份？
18. 您的消费者相信您的产品满足他们的期望吗？
19. 您的广告和销售人员设定了哪些期望？比你能证明的还要大吗？
20. 您从什么渠道了解到这一点？
21. （如果适用。）您的客户对您或您的经销商提供的服务满意吗？
• 如果是这样，什么才是最符合他们利益的？
• 工作质量？
• 等待服务代理的时间？
• 说出您了解到这一点的来源。

从您和消费者的角度理解质量

1. 你如何花钱 演示之间的差异 你们消费者的素质以及厂长和工人的代表情况如何？
2. 您的客户对您产品质量的看法与您打算向他们提供的质量一致吗？
3. 是否必须发生消费者投诉才能知道您的产品或服务有什么问题？
4. 您是否依靠保修成本数据来评估您的产品和服务？
5. 为什么客户离开你？
6. 什么能给你带来利润？ （相对于普通消费者。）
7. 您需要做什么来留住客户？
8. 谁决定人们是否会购买你的产品？
9. 四年后将会需要什么新设计？

合规性检查

1. 你做了什么样的测试或验证（不要试图为你拥有的每一个产品回答这个问题，只关注三四个重要样品或三四个生产线）：
   1. 用于输入材料；
   2. 进行中;
   3. 对于成品？
2. 您在这些点上的验证有多可靠？你怎么会知道这事？
3. 您可以通过哪些数据确认您的 控制器协调工作吗？
4. 关于控制设备，或者更准确地说，关于它们的用途，您有什么想说的？您能否提供测量或分类系统（视觉或使用仪器）的统计可控性的证据？
5. 您是否不在实际总成本最低的地方进行检查？ 在没有检查的情况下 ？
6. 是否有一些区域不需要进行检查，但需要 100% 检查以最大限度地降低总成本？
7. 您从检查结果中记录哪些数据？
8. 以什么形式？
9. 以控制图或批处理（工艺流程图）图的形式？
10. 如果不进行登记，那是为什么呢？
11. 您还如何使用您保留的笔记？
12. 如果你不保留记录，为什么不呢？
13. 如果你在某个时刻不保留记录，为什么不停止检查呢？

质量责任

1. 有多少质量和性能问题与
   1. 生产工人；
   2. 与系统（管理责任）？
2. 你怎么会知道这事？回答这个问题只针对三四个主要项目。

缺陷位置

1. 您将多少损失归因于产品处理不当：
   1. 生产过程中；
   2. 包装时；
   3. 运输;
   4. 安装？
2. 关于这些问题您有哪些数据？
3. 你对此有何打算？

员工培训

1. 您正在采取哪些措施来改善新员工的培训？
2. 关于什么 再培训 使用新产品、新程序或设备？
3. 为什么每次推出新产品或服务的尝试总是独一无二？答：一旦计划开始，对其进行更改会花费太多时间和金钱。因此，虽然工作按照原计划继续进行，但改进的空间很小。
4. 负责培训的人员能否确定 员工是否接受过培训 ？如何？
5. 他们知道他们只有一次机会吗？员工接受过一次培训后，使用相同方法进行重复培训就无法帮助他吗？
6. 为什么职业培训课程、新工作再培训课程、钢琴或小提琴课程总是独一无二的？ （答：知识一旦投入，就成为难以重做的基础）。
7. 您鼓励您的员工自我提升吗？
8. 贵公司有教育计划吗？
9. 您是否告知您的员工公司培训中心教授的课程？

如果你负责一个工作室

1. 您的个人客户现在比两年前更满意吗？为什么？
2. 设备维护方面进展如何？有改善吗？
3. 关于劳动生产率可以说些什么？
4. 库存周转情况如何？
5. 当产品变化时不改变的重复操作是一种什么情况：您是否为其中一些保留记录和控制图？
6. 你的问题稳定吗？
7. 你怎么会知道这事？
8. 你可以用什么数据来证实这一点？
9. 如果是这样，谁负责改进？ （答案：管理。）

采用统计管理方法

1. 你怎么理解 稳定的系统 ？
2. 您担心的任何质量或生产力问题是否已稳定下来？
3. 你怎么会知道这事？
4. 为什么早期的改进工作如此有效和令人鼓舞？
5. 为什么随着过程接近稳定状态，改进速度会减慢？
6. 如果过程稳定了，谁负责发明和应用改进方法？ （答案：你，管理层。）
7. 如果您的公司有一名合格的统计学家，您是否充分利用了他们的知识和能力？它是否向您的管理层、工程师、化学家、物理学家、生产工人、领班、领班、采购代理以及商业研究和产品设计专家教授统计思维？您将其发送给统计学家会议吗？他是否正在努力寻找整个公司的问题及其原因并消除它们？它能解决您在设计、质量、采购、公差、工具测试方面的所有问题吗？他是否有权自由地走访公司各部门，发现问题并解决问题？如果没有，为什么不呢？
8. 您是否努力确保您的统计工作符合公司的最大利益？
9. 如果你没有合格的统计学家，你会付出多少努力去寻找一名统计学家？他将能够帮助您解决质量、生产力、采购和产品重新设计方面的问题。

员工敬业度

1. 公司的所有服务和部门是否都参与了改进？
2. 还是有些人仍然袖手旁观？
3. 您正在采取哪些步骤来识别和帮助这些目前不活跃的单位？
4. 你是否依赖员工参与、管理层参与团体、工作生活质量、质量圈、海报、质量电话会议，然后让他们在没有管理层帮助的情况下随波逐流，而不是做好自己的工作？

造福社会

1. 贵公司参加标准委员会吗？
2. 你的公司为社会做了什么？