制造企业快检（质量、流程、方法）

客户：“任何来帮助我们的人都必须了解我们业务的一切。”

爱德华兹·戴明：“为什么？在某一特定问题上有能力的人知道一切，除了如何改进它。改进需要新型知识。公司中的人们必须通过将新知识与他们已有的知识相结合来实现这些改进。 ” 。

——爱德华兹·戴明。 管理的致命疾病和变革的障碍

我们针对提高贵公司流程质量和效率领域的现状提供独立的专家评估。

除了极少数例外，俄罗斯公司在试图提高质量和生产力的同时却原地踏步，以前没有利用这个机会从我们独特的理解能力所代表的角度来看待他们的流程。 变异性的本质 真实的生产流程和应用管理理论的有效实践 爱德华兹·戴明 。这并不是广告夸大其词。

调查以“来看看”的方式进行，从参观生产车间开始，影响到公司的所有主要部门（设计、采购、维护、生产、质量控制、销售）。

考试由以下人员进行： 谢尔盖·格里戈里耶夫 ，俄罗斯圣彼得堡先进质量管理工具中心科学主任。

主要考试方向

对客户企业进行快速检查的目的是制定具体措施，旨在提高制造产品质量的关键特征，从而在最短的时间内提高生产率 - 无需新设备，无需新人员¶ 。调查重点关注工作环境、流程、数据收集和分析方法。

1 请参阅开放解决方案中的示例之一 “新机器、机器人和设备并不是万能药！”
以及文章中的解释之一 “使用公差域的正确和错误方法？”

项目数量及相应的关键质量特性是决定企业特快调查时机的因素之一。

该调查的目的是帮助启动爱德华兹·戴明连锁反应：

日期

亲临企业快速检查的时间可以为1天起。

我们进行的所有快速调查都表明，被调查企业的所有领域都存在自然的同质性问题。往往选择问题最严重的区域进行检查就足够了，这大大缩小了检查的范围，而研究整个企业问题本质的深度却没有减少。但缩短访问时间自然会减少一些我们尚未研究的领域为提高质量而制定的具体措施的数量。

例如，对于中心专家的工作，可以在客户所在地区的一（一）个工作日内计划对客户的一个零件的三个最有问题（缺陷、变更）关键质量特征的情况进行全面研究。

报告

两周内将提供调查结果报告以及旨在提高产品和服务质量的拟议措施。

以供参考。根据我们对制造公司的快速调查结果，包含我们独特能力领域建议的报告大小从 30 页到 100 页不等。

工作费用和付款条件

企业加急查验费用为： 75,000.00 卢布/参观一天 ，NDS没有出现。该成本包括评估公司当前状况、使用休哈特控制图分析所提供的数据以及根据调查结果制定将在报告中提出的建议的工作。考试开始前，需预付100%的费用。

差旅费

对于位于圣彼得堡以外的企业，需要额外支付航班费用、从机场到酒店的接送服务以及访问期间的酒店住宿加两晚的费用。

所有会计文件均以电子方式传输，并由俄罗斯联邦税务局认证中心颁发的供应商合格电子签名进行签名。

客户场所办公室的技术要求

独立通风的办公室。

推荐合作路线图

一些额外的调查问题

这些问题对于提高企业竞争力的重要性在文章和 开放式解决方案 我们的网站。

1. 您正在采取哪些措施来弥合产品设计、采购、实际生产、质量控制和销售等业务部门之间的差距？
2. 您使用哪些数字目标和 KPI（关键绩效指标，KPI）来评估公司主要部门（设计、采购、生产、销售）及其员工的绩效？您是否明白，在奖励系统中使用它们会破坏团队合作。每个人都为了自己的生存而以有利的方式展示自己或试图展示自己。整个组织正在失败。
3. 您如何评价部门（职能）内员工的工作？您是否了解如何识别在系统内和系统外工作的绩效较好或较差的员工？如果答案是肯定的，你得出什么结论？您能展示数据来支持这种理解吗？在没有相关知识的情况下 变异性的本质 使用休哈特控制图你将无法回答这个问题。请参阅开放解决方案以了解此问题的重要性： 批判性地审视 KPI 在人员激励系统中的使用。或者管理层如何剥夺自己管理公司最重要的信息并破坏团队合作
4. 你知道如何区分指标稳定的人和指标不稳定的人吗？该怎么办？您能提供数据来支持这一分析和结论吗？如果不使用休哈特控制图，您将无法回答这个问题。请参阅第 3 条中所示的公开决定中对此问题重要性的解释。
5. 您的生产过程是否处于统计控制状态？你怎么会知道这事？你有什么数据？您能否演示休哈特控制图来确认最重要流程的统计状态？
6. 您是否了解处于统计上不可控制（不可预测）状态的流程与处于统计上受控（稳定）状态的流程之间的区别？有什么不同？
7. 您是否使用所谓的“许可表”将有缺陷的零件传递到下一道工序？该方法的本质是根据缺陷程度，例如第一、第二和第三质量等级的产品的状态，给出缺陷产品。所有相关部门都对每个缺陷部件签署“许可表”，每个部门都必须签字证明该缺陷根本不是缺陷。
8. 您是否理解公差边界（规范）并不是与流程和流程中的人员相关的行动边界？分析每一个有缺陷的产品是没有意义的，因为它们可能是稳定过程“输出”的自然结果。你能否证实这一理解？请参阅文章以了解此问题的重要性： 变异性（变化、可变性）的本质是统计思维的基础，不同于公差思维 。
9. 如何帮助工人更好地完成工作，同时最大限度地减少损失 第一类和第二类错误 ？或者你认为工人生产的产品质量是他个人的责任范围？
10. 供应商流程是否了解消费者流程对其产品的要求？换句话说，他们是否意识到产品在后续生产阶段存在问题？这项工作是如何与外部供应商完成的？
11. 您是否评估所有机器操作员用于控制流程的单独测量系统（稳定性、漂移、误差），这对于产品的好坏初步分类特别重要？如果不使用休哈特控制图，您将无法回答这个问题。
12. 您是否明白，流程的操作调整仅对不稳定的流程才有意义，而操作员对稳定流程的调整会导致更大的可变性（围绕平均值的数据分布更大），从而使工人无法理解“正在发生什么” ？请参阅 Donald Wheeler 的文章了解解释： 使用公差字段的正确和错误方法 。
13. 您是否保留半成品和产品关键质量特性的测量记录？如果是这样，您如何分析这些记录？你能演示一下吗？如果不保留这样的记录，如何在没有测量的情况下实施质量改进？
14. 您如何理解缺陷的原因是需要在车间层面识别和消除的特定原因（信号），而不是一般原因（噪音），后者是只能解决的系统性（流程外部）问题管理企业的参与？换句话说，你是否允许工人以有意义的方式完成他们的工作？如何？如果不使用休哈特控制图，您将无法回答这个问题。
15. 您是否确保从生产过程的每个阶段到最终产品的材料的可追溯性？如何？
16. 在设定数字目标时，您是否考虑流程的可变性？这些过程是否处于统计稳定（可预测）状态？您是否明白为稳定且特别不稳定（不可预测）的过程设定特定的数值目标是毫无意义的？你能证明这种理解吗？如果不使用休哈特控制图，您将无法回答这个问题。
17. 您使用什么方法来提高公司员工的满意度？您认为工作中的人对自己的工作感到自豪吗？
18. 您使用什么方法来显着减少或完全消除制造产品中的缺陷，从而显着提高生产率？什么证据表明这项工作的有效性？
19. 您如何理解世界级质量的定义：“以最小的方差微调目标（标称）”？
20. 您如何监控已批准的生产技术的合规性，尤其是在您的工人领取计件工资的情况下？参见文章： 质量还是数量？计件工作还是计时工作？取而代之的是什么呢？
21. 在发货给买家之前，如何将产品分为合格品和不合格品？这样做时您是否考虑对测量系统的评估（稳定性、测量系统误差、一致性、偏差）？您知道接收方测量系统的这些参数吗？为什么你认为这很重要？
22. 您的供应商是否正在寻求新产品开发和技术改进，以对您的投入和成品的质量产生积极影响？你参与这个过程吗？您能展示数据来支持这些改进吗？
23. 你们供应商的生产流程稳定吗？你怎么会知道这事？你有什么数据？如果不使用休哈特控制图，您将无法回答这个问题。
24. 您是否正在致力于开发准确的 操作定义 以便您和您的客户/供应商对缺陷是什么有相同的理解？您是否检查这些定义是否以一致的方式与它们一起工作？这项工作是如何与内部供应商和消费者进行的？您所有的检查员对缺陷的理解是否相同？运营商呢？
25. 您是否继续使用无效的申请规则” 选择性质量控制表 “将进货抽样检验的结果归咎于整个供应商批次？为什么？
26. 您是否使用控制计划来最大限度地降低平均总控制成本和通过有缺陷的进料造成的损失？ 全有或全无 “？如果不是，为什么？如果是，怎么办？
27. 您的采购部门是否努力以最低的价格获得原材料和材料的采购合同？您是否保留使用此类材料的全部成本记录？如果答案是肯定的，您能否展示支持此类核算和分析的数据？
28. 您经常购买的类似材料和部件是否有多个供应商？这对您的生产有何影响？与供应商的合作关系如何？
29. 您的设计部门是否了解制造过程的统计状态（稳定或不可预测）以及内部生产或供应商提供的实际零件的质量特性的变化量？设计师有哪些相关数据？您能否演示此类零件关键质量特性的休哈特控制图？换句话说，设计部门了解自己在创作时忽略了什么以及在多大程度上忽略了 数字模型（数字孪生） ，因为哪些生产人员会在生产合适的零件和组装组件时面临问题，而整个公司会因此而蒙受经济损失？如果不使用休哈特控制图，您将无法回答这个问题。

如果需要对真实数据保密，可以预先加密，这不会影响结论。

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